LA MAQUINA DEL TALENTO HUMANO


Maestría en Gestión de Talento Humano
CASO: La máquina de talento de GE : Como se hace un presidente ejecutivo.
Durante más de un siglo GE había sido reconocida como una de las principales empresas diversificadas del mundo y se había convertido en un modelo a seguir en materia de prácticas de gestión. Su fundador fue Thomas Edison en 1878.
Durante toda su historia GE siempre promocionó asus líderes desde sus propias filas.
Charles Coffin estableció los valores culturales y con ello las prácticas de desarrollo de ejecutivos. Su compromiso fue crear una meritocracia basada en el rendimiento medido. Fue nombrado en un artículo como “el más grande presidente ejecutivo de todos los tiempos” en Fortune Magazine – 2003.
Jeff Immelt : su reto fue dirigir una compañía totalmentediversificada con rendimientos promedio anuales de más de 23% (Jack Welch presidente anterior). Para él la principal pregunta era ¿Cómo podría asegurara que la máquina de talento de GE continuaría desarrollando ejecutivos que pudieran seguir impulsando los resultados superiores de la compañía?.
La creación de la máquina de talento: historia de las prácticas de recursos humanos de GE
Fortalecimientode los cimientos: las contribuciones de Cordiner.
Durante la segunda guerra mundial las ventas de GE crecieron enormemente y se vieron en la necesidad de expandir las actividades tradicionales, esta diversificación llevo al presidente Ralph Cordiner a implementar un plan de descentralización en los negocios.
Para llevar a cabo esta descentralización, los poderes presupuestarios y lasresponsabilidades en materia de previsiones y beneficios se transfirieron a los directivos de casi cien negocios con nivel de departamentos los mismos debían actuar como minicompañías.
La descentralización requería niveles de delegación sin precedentes, por eso las exigencias sobre los directivos en la organización fueron grandes.
Cordiner creó la primera universidad corporativa para la tarea enorme dedesarrollar directivos, se llamaba “Crotonville”, en 1956 gastó 40 millones de dólares para la formación de directivos.
Cordiner se enfocó en la formación con un compromiso fuerte de modernizar los procesos de desarrollo de directivos en el trabajo. Se diseña un nuevo sistema corporativo (SESIÓN C) cuyo objetivo es el fomentar un diálogo continuo sobre los intereses profesionales y las distintasnecesidades de desarrollo de los directivos (valoración de los subordinados desde alto potencial a insatisfactorio). También preparaban un plan de back up identificando tres sustitutos para su propio puesto y para cada subordinado. Todas las discusiones de la sesión C se centraban en planes para promover a empleados con “alto potencial”, remediar las calificaciones de “insatisfactorio” eimplementar los planes de sucesión.
Cordiner introdujo también un sistema riguroso de evaluación objetiva del rendimiento vinculado a 28 niveles de puestos NP.
Sistematización de los procesos de recursos humanos: Borsch y Jones
Fred Borsch sucedió a Cordiner en 1963, aprovechó la descentralización para implementar una nueva y audaz ronda de diversificaciones que hizo que GE se expandiera hacia nuevosnegocios como energía nuclear, ordenadores y plásticos.
Bosch creó un STAFF de personal ejecutivo SPE que dependía directamente del presidente el cual se centraba en los NP comprendidos desde el nivel 13 al 27 (2% del total de empleados de GE en el mundo). Su labor: un inventario central corporativo sobre el talento directivo y un seguimiento de todos los de alto potencial para asegurarse de queestaban expuestos a una amplia gama de negocios de GE. Borsch exigió que todos los puestos de directivos fuesen cubiertos por candidatos seleccionados de las listas compiladas por los asesores del SPE. RR.HH. pasa de ser un departamento funcional de apoyo a convertirse en el tercer miembro del círculo interno de cada director de negocio, junto con el director financiero.
Reg Jones sucedió a...