La meta

LA META

Alex Rogo, gerente de una planta manufacturera de la empresa UniCo, recibe un ultimátum de su jefe: o mejora la rentabilidad de la fábrica en 3 meses, o se cierra. Comienza así su carrera contra el tiempo. Afortunadamente, Rogo se consigue con Jonah, su antiguo profesor de matemáticas, quien ahora es especialista en producción. En una especie de novela de suspenso, Jonah ayuda a Rogo alibrarse de su forma de pensar tradicional, y a reconocer lo que necesita hacer para sobreponerse a los problemas de producción. En lugar de guiarlo, Jonah le hace preguntas que Rogo debe contestar, para llegar a la solución a través de la lógica deductiva. La solución a los problemas se encuentra en la Teoría de las
Limitaciones (Theory of Constraints o TOC). Según ésta, es necesario conseguirlos “cuellos de botella”, aquellas unidades de producción cuya capacidad es igual o menor de lo que el mercado espera del proceso. Una vez hallados, se debe organizar todo de forma que esas unidades estén en lugar prioritario en cualquier plan de trabajo.

EL PEDIDO

Bill Peach, vice-presidente divisional de UniCo, se presenta un día en la planta de Bearington y le exige a Rogo informaciónsobre el pedido 41427. Nadie parece saber nada al respecto. La orden resulta ser una grande e importante; el cliente ha reclamado, ya que tiene 7 semanas de retraso. El pedido 41427 no es un hecho aislado – es uno más de una larga lista de problemas que ha presentado la planta en los seis meses que lleva Rogo a cargo. Es por ello que Peach le advierte que si no ocurren mejoras sustanciales,recomendará el cierre en tres meses. Después de trabajar bajo presión hasta las 11 de la noche, no sin antes renunciar un empleado clave y sufrir el daño de una importante máquina, el pedido fue despachado. Una vez pasada la crisis, Rogo se pregunta cuál es el problema. Tiene las máquinas. Tiene la gente. Tiene los insumos necesarios. Existe el mercado para sus productos (aunque desde que entraron losjaponeses, estos han dominado en calidad, diseño y precio). Se han reducido los costos al mínimo. Entonces ¿qué queda por hacer? Un par de semanas antes, Rogo se había topado con Jonah en el aeropuerto. Jonah había sido su profesor de matemáticas años atrás, y ahora se dedica a la “ciencia de las organizaciones”, específicamente las de manufactura. Rogo le cuenta que es ahora gerente de una planta, yva camino a una conferencia sobre robótica y su impacto en la manufactura. En una breve conversación antes de subirse al avión, Jonah cuestiona las mejoras alcanzadas en productividad gracias a los robots. Aunque Rogo considera que la productividad ha mejorado en 36%, lo cierto es que desde su introducción, no disminuyó el gasto en recursos humanos, no bajaron los inventarios ni se están vendiendomás productos. Para terminar el primer encuentro, Jonah cuestiona la definición de productividad, que según el, debe ser en términos de lograr “la meta”. Pero no queda claro cuál es la meta. ¿Cuál es la meta? ¿Qué se supone que se debe hacer en la planta? ¿Qué la mantiene trabajando? Según Jonah, hay una sola meta. Pero en el curso de las operaciones diarias, se hacen cientos de actividades ytodas son importantes. Algunas posibilidades: una procura costo-efectiva, contratar gente buena, alta tecnología, producir productos, capturar mercado, comunicación, satisfacción del cliente. Todo es esencial para la empresa, pero en el fondo lo que hacen es: Ganar Dinero. Esa es la meta. Si la empresa no gana dinero, está acabada. Todo lo demás son medios para lograrlo, pero no son la meta en sí.Entonces, cualquier acción tomada hacia esa meta, es productiva. Para salvar la planta, hay que hacerla productiva, tiene que generar dinero para la empresa. La meta es sencilla, pero precisa.

MEDICIONES

Con la meta clara, el siguiente paso era medir y evaluar el desempeño, de manera de saber si la empresa (o la planta) se estaba acercando o alejando de ella. Entre las numerosas posibles...