La Miopia En El Marketing

 

"La miopía en el marketing" 
Aproximación a la lectura 
Esta lectura es una adaptación del artículo de Theodore Levitt titulado "Marketing myopia" y 
publicado en 1960 en la Harvard Business Review (julio­agosto, pág. 45­56). 
Todas las empresas tienen un ciclo de vida: se crean, crecen, llegan a la madurez y, en caso de que no se gestionen correctamente, caen en el declive. Este artículo explica cómo mantener la 
empresa lejos del declive, aprovechando todas las oportunidades que presenta el mercado. 
Entre las ideas expuestas por T. Levitt destaca la orientación de la empresa al mercado en lugar 
de optar por las que se basan únicamente en el producto. 
Marketing y miopía 
Tradicionalmente algunas empresas nacían con la pretensión de vender un buen producto al cliente. La clave era producir un producto de calidad, lo que les aseguraba la preferencia del 
consumidor ante la competencia. 
Sin embargo, ¿alguien en la empresa se había molestado en averiguar si el cliente necesitaba 
realmente el producto? ¿O la empresa simplemente había explotado un know­how 
(conocimientos o experiencia) y había ofrecido al cliente lo que mejor sabía hacer? ¿Qué papel 
tenía el cliente? Actualmente muchas empresas se ecvncuentran en esta situación. Y aunque la cifra de negocio 
aumenta año tras año, no son conscientes de que están llegando al fin de la madurez. El declive 
las sorprenderá. ¿Dónde está el error? 
El error es una mala definición del objetivo principal de la empresa. Este objetivo tendría que ser satisfacer al cliente, centro de las preocupaciones del marketing. Y por este motivo hay que 
detectar sus necesidades, escucharlo y ofrecerle lo que nos pide. Ello nos asegura que 
mantendremos el negocio en crecimiento, porque las necesidades del cliente acostumbran a 
mantenerse a lo largo del tiempo. 
¿Cómo puede una organización evitar caer en el error de no escuchar al cliente? Los tres puntos 
siguientes pueden ayudarnos: Los clientes necesitan un producto concreto. ¡Falso! 
Los consumidores tienen necesidades, que normalmente se pueden satisfacer de diversas 
maneras. Por ello hay que centrar los esfuerzos de la empresa no tanto en definir el negocio a 
partir de un producto concreto, sino según los medios o las maneras con que se satisface al 
cliente. 
Veamos un ejemplo: ¿necesitamos gasolina o más bien requerimos una fuente de energía para trasladarnos en coche? 
 

 
Sería un error para las empresas petrolíferas considerar que los consumidores necesitan gasolina 
y que, por este motivo, se dedicaran a producir gasolinas de mejor calidad. De hecho, los 
consumidores necesitan trasladarse, y tanto la gasolina como otras fuentes de energía pueden 
satisfacer esta necesidad (¡coches eléctricos!). Así pues, las empresas petrolíferas deberían tener presentes energías alternativas u otras formas de transporte. 
La necesidad que tiene una existencia asegurada durante mucho tiempo es la del transporte. Por 
ello centrarse en la gasolina es buscar el declive antes de tiempo. Las empresas productoras de 
este combustible no deberían caer en la falacia de pensar que no tiene sustituto y que, por lo tanto, el negocio está asegurado. De hecho, la obsolescencia llegará tarde o temprano a este 
producto y deberían estar preparadas para continuar satisfaciendo al cliente aunque sea con otro 
producto alternativo (ya sea un bien, un servicio o una idea), si es que no quieren que otro 
competidor potencial se les adelante. 
Como consecuencia de ello se requiere una actitud proactiva, no pasiva, por parte de la empresa, que trate de escuchar continuamente al cliente con el fin de satisfacerlo día tras día. 
Los clientes necesitan un producto en concreto. El éxito está asegurado cuando la empresa 
comercializa uno de más calidad y/o a un precio inferior que los de la competencia. ¡Falso! 
Al director financiero lo seduce la perspectiva de producir y comercializar los productos con ...