La muerte del costo

La muerte de Costo y
Centros de beneficio
Robert S. Kaplan
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La muerte de Costo y centros de beneficio
Por Robert S. Kaplan
Abstracto
El Balanced Scorecard ofrece un beneficio no reconocido previamente: una nueva forma de mirando a la estructura organizativa tradicional de coste y centros de beneficio. Cada unidad, contribuyendo a laejecución de estrategias eficaces, tiene la oportunidad de apoyar y generar ganancias. Esta capacidad tiene implicaciones importantes para la especificación de objetivos y evaluación del desempeño de todas las unidades organizativas.
A mediados de la década de 1970, tres miembros de la facultad de Harvard Business School, Robert Anthony, John Dearden, y Richard Vancil, autor de una contribuciónclásica a control de gestión, sistemas de control de gestión (MCS = managment control system).
El libro MCS, entre muchos puntos de vista, contenían una taxonomía importante para describir la estructura y los sistemas utilizado por diferentes unidades de la organización descentralizada. La taxonomía exploró la relación entre el diseño de los organismos descentralizados y las motivaciones de los yincentivos para quienes los gestionan.
MCS identifica cinco tipos diferentes de unidades organizativas descentralizadas.
1. El centro de beneficio. Muchos directores de las unidades operativas tienen la responsabilidad y la autoridad tanto para la producción y las ventas. Ellos toman decisiones sobre qué productos y servicios a producir, cómo producirlos y sus niveles de calidad, precio, ventas ysistemas de distribucion. Pero estos directivos pueden no tener la autoridad para determinar el nivel de capital inversión en sus instalaciones. En estos casos, el beneficio operativo puede ser la mejor (corto plazo) medida de la ejecución de lo bien que los gerentes están creando valor a partir de la recursos que la empresa ha puesto a su disposición. Una unidad de este tipo, en el que el gestortiene se evalúa la toma de decisiones operativas casi total responsabilidad y por una medida de beneficio directo, se llama un centro de beneficios.
2. El Centro de Inversiones. Cuando un administrador local tiene todas las responsabilidades descritas anteriormente, así como la responsabilidad y autoridad para capital de trabajo de su centro y los activos físicos, el gerente se está ejecutando uncentro de inversión. El rendimiento de los una unidad de este tipo se mide mejor con una métrica que se refiere beneficios obtenidos con el nivel de activos físicos y financieros que trabajan en el centro. Gerentes de los centros de inversión son evaluado con indicadores como el retorno de la inversión (ROI) y el valor agregado económico.
3. El Centro de Costes Estándar. Un centro de costoestándar es una unidad de producción o de operación en el que una persona distinta del gestor local determina los resultados que serán producido, así como las entradas esperados que son necesarios para producir cada unidad de producto.
Los ingenieros industriales y los contadores de costos especifican los estándares de cantidad y precio para el materiales, mano de obra, energía y tiempo de máquinarequerida para producir cada widget, ( genérico de termino un producto bien manufacturado),. El trabajo del director de centro de costos es producir el
Autores, Sistemas de Control de Gestión, Richard D. Irwin Publishing, 1965. El libro, con nuevos autores,está ahora en su 12 ª edición.
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exigido cantidad y mezcla de widgets de una manera eficiente,como se determina por el sistema de costos estándar. Centros de costos estándar también se encuentran en las industrias de servicios, tales como el negocio de la comida rápida, la banca, y el cuidado de la salud, donde los contadores de costos establecen costos estándar para las hamburguesas y batidos de leche que producen, procesamiento de cheques y depósitos, o la realización de pruebas de...