La nueva tarea de los lideres

La Nueva Tarea de los Líderes: Construir Organizaciones que Aprenden
Peter M. Senge, Review 7: Sloan Management School, MIT, Otoño 1990. Durante los dos últimos años, los académicos del área de administración y los altos directores han hablado acerca de la idea de una organización que aprende. Ray Stata de Analog Devices expresó breve y claramente en estas páginas la primavera pasada: “En lamedida en que las organizaciones aprendan, éstas podrán convertirse en la única fuente sustentable de la ventaja competitiva”. A finales de mayo del presente año, en una conferencia patrocinada por el MIT intitulada “Organizaciones Transformadoras", surgieron una y otra vez dos preguntas: ¿Cómo podemos construir organizaciones donde tenga cabida el aprendizaje continuo? Y ¿Qué perfil se necesitapara ser el mejor de los líderes de la organización que aprende? Este artículo, basado en el reciente libro de Senge La Quinta Disciplina: el arte y la práctica de la organización que aprende (The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization), comienza a delinear este nuevo territorio, donde describe nuevos roles, habilidades y herramientas para los líderes cuyo deseo es eldesarrollo de dichas organizaciones.

Los seres humanos están diseñados para aprender, nadie tiene que enseñar a un niño a caminar, a hablar o a manejar relaciones espaciales necesarias para apilar ocho bloques de construcción y evitar que se vengan abajo. Los niños están totalmente equipados con un insaciable deseo de explorar y experimentar. Infortunadamente, las instituciones primarias denuestra sociedad se orientan al control más que al aprendizaje, recompensando a los individuos que trabajan para otros más que cultivar la curiosidad y el impulso natural para aprender. El niño que recién ingresa a la escuela, descubre con rapidez que el nombre del juego es “da la respuesta correcta, sin cometer errores”, un requisito indispensable para el aspirante a director. W. Edwards Deming,líder dentro del movimiento de calidad, escribió, “Nuestro actual sistema directivo ha destruido a nuestra gente. Las personas nacen con una motivación intrínseca, autoestima, dignidad, curiosidad para aprender y regocijarse en uno mismo; las fuerzas destructivas comienzan con “los primeros pasos”, premio al mejor disfraz de Halloween, calificaciones en la escuela, estrellitas doradas, y así hastala universidad. En el trabajo, la gente, los equipos, las divisiones están clasificados - recompensa para el primer lugar y castigo para los lugares inferiores. Administración por objetivos, cuotas, incentivos, planes de negocios, puestos juntos pero separadamente, división por división, causan pérdidas aún mayores, desconocidas y no posibles de conocer." Irónicamente, al enfocar nuestro desempeñoa la aprobación de alguien más, las empresas crean las condiciones que predestinan a la mediocridad. A largo plazo, el desempeño superior dependerá de un aprendizaje también superior. Un estudio de Shell, demostró que de acuerdo con el ex - director de planeación Arie de Geus, “un tercio de las empresas enlistadas en Fortune 500 en 1970, para 1983 habían desaparecido” (2). Hoy en día, elpromedio de vida de las más grandes empresas industriales es probablemente menor a la mitad del de una persona en una sociedad industrial. Por otro lado, de Geus y sus colegas de Shell, encontraron también que un pequeño número de compañías sobrepasaron los setenta y cinco años o más. Es interesante mencionar que la clave de su supervivencia fue la habilidad para llevar a cabo

“experimentos almargen” que continuamente exploraran nuevos negocios y oportunidades de organización que crearan fuentes potenciales de crecimiento. La necesidad para comprender cómo aprenden las organizaciones y acelerar dicho aprendizaje es mayor que nunca antes. Aquellos tiempos cuando Henry Ford, Alfred Sloan, o Tom Watson aprendían por la organización, se han ido. En un mundo cuya dinámica crece, que es más...