La Prima Por La Coherencia

La prima por la coherencia
¿Esta nuestra compañía lo suficientemente disciplinada para centrarse en lo que mejor hace?
Un retorno superior, sostenible se acumula para las empresas que se centran en lo que mejor saben hacer. La verdad es así de simple, y sin embargo es muy difícil de asimilar. Es la rara la empresa que se centra en "lo que hacemos mejor que nadie" en la toma de cada decisión queoperan a través de cada unidad de negocio y la línea de productos. Más rara aún es la empresa que ha alineado su diferenciación de las capacidades internas con la posición en el mercado externo correcto. Llamamos a ese tipo de empresas "coherentes".
La mayoría de las empresas no pasan la prueba de la coherencia, ya que prestan demasiada atención a la colocación externa y no es suficiente paralas capacidades internas. Sucumben a la presión intensa de crecimiento de primera línea y la persecución de negocios en los mercados en los que no tienen la capacidad de mantener el éxito. Su crecimiento no emana del núcleo, sino a partir de la adquisición de la aparente "adyacencias" que a menudo son nada más que la exploración de los "océanos azules" que resultan ser no nadables. Incluso en elmodo de contracción, cuando las empresas se agachan y tratan de sacar más de la ejecución, la mayoría de las estrategias no prestan suficiente atención a las capacidades. La reducción de costos, por ejemplo, suele ser un ejercicio a través del bordo, en lugar de una reasignación considerada de los recursos. En la mayoría de las empresas, la estrategia y las capacidades son tratadas como temasseparados. El Desarrollo de la estrategia sigue el camino muy transitado del mercado a la sala de juntas.

No estamos sugiriendo que las empresas ignoraren las señales del mercado, toda la estrategia se enmarca en ese contexto vital. Estamos sugiriendo, sin embargo, que las empresas comiencen desde la dirección opuesta, averiguando lo que realmente está bien y luego desarrollen esas capacidades (tres aseis como máximo) hasta que sean los mejores en su clase y bloqueo. A partir de ahí, la estrategia se convierte en una cuestión de alineación que las capacidades distintivas del sistema con las oportunidades de la plaza del mercado correcto-y el mercado los recompensa con las declaraciones de gran tamaño. A esto le llamamos la "prima coherencia", y la hemos medido.
Echemos un vistazo a Wal-Martpara ver cómo una estrategia de capacidades funciona. La mayoría atribuye el éxito de la cadena a las impresionantes operaciones de logística y su capacidad de conseguir proveedores que caen en línea. Sin embargo, tener una o dos capacidades superiores no es suficiente. Lo que realmente subyace en la ventaja competitiva de Wal-Mart es un sistema de mutuo refuerzo de las capacidades que reduce elcoste total de la cadena de valor de manera diferenciada. El gigante minorista de descuento consigue la máxima eficiencia mediante la integración de las cuatro capacidades: la gestión de proveedores agresivos, expertos en análisis de datos de punto de venta, una logística superior, y una gestión rigurosa de capital de trabajo. Cada una de estas capacidades se refuerzan entre sí y apoyan el objetivoestratégico de la compañía de ofrecer "precios bajos todos los días" a los consumidores. Es un sistema de capacidades arraigado en la información superior. Debido al análisis de puntos ventas de clase mundial, Wal-Mart, continuamente adapta su surtido de productos a las tendencias de consumo local y provee a los proveedores de mejor información que ellos mismos tienen. Que, a su vez, aumenta elaprovechamiento de la empresa con los proveedores y le permite mover el inventario y gestionar el capital de trabajo con extraordinaria eficacia. Todos los productos y servicios que vende se ajustan a su "manera de jugar," o enfoque de mercado, y al sistema de las capacidades. Wal-Mart no vende artículos caros, como muebles o electrodomésticos de gran tamaño, por lo que sus capacidades no...