la quinta disciplina

LA QUINTA DISCIPLINA
Los hermanos Wright volaron en Kitty Hawk en 1903, pero sólo durante 12 segundos
y a 40 metros de altitud. Entre 1903 y 1935, cuando se introdujo el DC-3, hubo
muchos intentos para construir aviones comerciales, pero ninguno logró inaugurar
una industria significativa del transporte aéreo. No obstante, desempeñaron un
importante papel en la solución del vuelo comercial.Los prototipos son esenciales
para descubrir y resolver los problemas que se interponen entre una idea y su plena
implementación. La innovación significativa no se logra hablando de nuevas ideas :
hay que construir y probar prototipos.
PROLOGO A LA SEGUNDA EDICION EN CASTELLANO

No fue fácil llegar al punto al que hoy nos acerca Peter Senge. Durante muchos años
las ideas de aprendizajeorganizacional fueron un ámbito complejo, vedado a la
curiosidad del hombre de acción. Los trabajos pioneros de Simon, March, Olsen,
Argyris o Schon sobre el tema, rara vez fueron siquiera traducidos a nuestro idioma.
¿Cómo explicar entonces el furor que La Quinta Disciplina ha desatado en todo el
mundo? ¿Cómo explicar esta obra que ha cautivado a la vez eruditos y managers?
Es simplemente que larealidad, una vez más, ha convertido en buena práctica lo que
hasta ayer eran buenas teorías. No hace mucho tiempo, el mundo era un lugar más
predecible de lo que es hoy en día. Todavía se podía aspirar a que una organización
fuese competitiva sobre la base de una división horizontal del trabajo y vertical de las
decisiones. Alcanzaba con un Watson, un Sloan o un Edison en la punta de lapirámide para que pensara. Al resto, se le pagaba para hacer, no para pensar.
No hace tanto, pero parece que hubiera pasado un siglo.
Las organizaciones hoy en día tienden a ser organizaciones del conocimiento. Cada
puesto es ocupado por alguien que conoce su tarea, que no actúa tanto por
delegación como por pericia. Los mercados globales son cada vez más exigentes.
Ya nadie soñaría con fabricar“coches de cualquier color, siempre que sea negro”
como alguna vez decidió, autoritario e inapelable, Henry Ford.
Una organización que aspire a sobrevivir en el contexto actual es un diálogo con su
público. Capaz de interpretar las demandas que recibe y de responder a ellas. Pero
para poder dialogar con el mercado, una organización debe ser capaz de mantener
su propio diálogo interno.
Quienesnormalmente están más cerca del cliente son quienes están más lejos del
poder. ¿Cómo podría dialogar con el cliente una organización que no dialoga con
sus propios empleados? ¿Cómo podría responder a las demandas de su público

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una institución que no es capaz de convertir la experiencia individual de sus
miembros en acción de conjunto?
La idea de la organización capaz de aprender esuna revolución mental. Nos exige
abandonar los viejos paradigmas de liderazgo y de poder para acercarnos a un
pensamiento capaz de manejarse con sistemas complejos. A nadie se le ocurriría
enseñar a escribir a un niño entrenando solamente su mano. Sin embargo seguimos
creyendo que para que una empresa venda, alcanza con un buen equipo de
vendedores y mucha publicidad.
En un contexto turbulentocomo el actual nadie puede sentirse fuerte por lo que es.
La única fortaleza posible es la que proviene de ser capaz de responder, de poder
dejar de ser lo que se es para ser lo que sea necesario. Tal el sentido último de la
clarísima advertencia de Arie de Geus: “ capacidad de aprender puede llegar a
la
ser nuestra única ventaja competitiva”.
ERNESTO GORE
Profesor de las universidades deBueno s Aires y de San Andrés

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CAPITULO 1
“Dadme una palanca y
moveré el mundo”

Desde muy temprana edad nos enseñan a analizar los problemas, a fragmentar el
mundo. Al parecer esto facilita las tareas complejas, pero sin saberlo pagamos un
precio enorme. Ya no vemos las consecuencias de nuestros actos; perdemos
nuestra sensación intrínseca de conexión con una totalidad más...