la quinta disciplina

Capítulo 7 :El principio de la palanca

La clave del pensamiento sistémico es la palanca: es hallar el punto donde los actos y las modificaciones en estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas. Pero el punto de apalancamiento de la mayoría de los sistemas reales no es obvio para la mayoría de los actores de dichos sistemas. El propósito de los arquetipos sistémicos esayudar a ver esas estructuras.
Ejemplo de una firma que arma computadoras de calidad que crece rápidamente pero que empieza a tener problemas de entrega y baja sus ventas. Potencia y actúa sobre el área de ventas (con premios, incentivos, etc.) logrando buenos resultados por un corto plazo, pero entrando en un serrucho de sube y baja. El punto de apalancamiento estaba en mejorar las entregas (entiempo y forma) y no en el área de ventas. En una estructura de límite de crecimiento lo peor que puede hacerse es presionar sobre el proceso reforzador, y esto es lo que hizo esta empresa, en lugar de actuar sobre el proceso compensador.
Algunos términos desde la perspectiva sistémica:
· subinversión: construir menos capacidad de la necesaria para satisfacer la demanda creciente
· calidad: todoaquello que interesa al cliente (producto, servicio, confiabilidad)
· inversión: mejora de la capacidad física, adiestramiento del personal, mejora de los procesos laborales, mejora de las estructuras organizacionales.

Capítulo 8 El arte de ver los árboles sin dejar de ver el bosque
Todos sabemos que es necesario retroceder unos pasos para que “los árboles no nos impidan ver el bosque”. Pero,lamentablemente, al retroceder, la mayoría sólo vemos “muchos árboles”. Escogemos un par de árboles favoritos y consagramos nuestros esfuerzos en modificarlos.
Uno de los mayores beneficios del pensamiento sistémico (P.S.) consiste en ayudarnos a distinguir entre cambios de bajo y alto apalancamiento en situaciones complejas. No significa ignorar la complejidad, sino organizarla en formacoherente que permita ver los problemas y como remediarlos en forma duradera. Algunos managers se quejan de la información escasa, pero en realidad lo importante es distinguir lo importante de lo irrelevante.
El ejemplo de People Express
En el siguiente gráfico se muestra la estructura de crecimiento y subinversión de P.E.
En P.E., esta estructura produjo un patrón de crecimiento rápido y declinaciónigualmente rápida. Las ventas primero subieron y luego bajaron, ídem con las ganancias y el servicio. La flota aumentó y también la cantidad de personal de servicio, pero la capacidad de servicio no logró seguir el ritmo del crecimiento de pasajeros.
La dinámica de subinversión y crecimiento de P.E. era mucho más complicada de lo que sugiere este cuadro. Había varios motores de crecimientoreforzadores: el aumento de la flota y las rutas, la publicidad, y los comentarios positivos de los clientes. También hubo una moral reforzadora relacionada con la moral de los empleados. La creencia de que había un enemigo externo impidió a los ejecutivos de P.E. ver las contradicciones de sus propias políticas y estrategias. La compañía introdujo ideas muy innovadoras en materia de recursos humanos,pero también trató de alcanzar un puesto dominante en la industria en pocos años. El tiempo que necesitaba para preparar recursos humanos de alta calidad no se relacionaba con la demanda creciente de vuelos. Si los ejecutivos hubieran mantenido la calidad del servicio como una meta insustituible y hubieran recurrido a precios apropiados para elaborar una capacidad de servicio adecuada, el resultadopudo haber sido otro.

Capítulo 9 Dominio Personal

El espíritu de la organización inteligente

Las organizaciones aprenden a través de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual.
Algunos empresarios consideran que debe existir un replanteo con el aprendizaje individual....