La quinta disciplina

LA QUINTA DICIPLINA
Peter Senge
CAPITULO 2
¿Su organización tiene problemas de aprendizaje?
Pocas empresas grandes alcanzan la mitad de la longevidad de una persona. En 1983, una encuesta
de Royal Dutch/Shell reveló que un tercio de las firmas que figuraban entre las “500” de Fortune habían
desaparecido._4 _Shell estimaba que la longevidad promedio de las mayores empresasindustriales es inferior a
los cuarenta años, aproximadamente la mitad de la vida de un ser humano. Hay un cincuenta por ciento de
probabilidades de que los lectores de este libro presencien la desaparición de su empresa durante su carrera
laboral.
En la mayoría de las compañías que fracasan, las pruebas de que la compañía está en un atolladero
abundan de antemano. Sin embargo, nadiepresta atención a estas señales, aunque los directivos sepan que
existen. La organización como totalidad no puede reconocer amenazas inminentes, comprender las
implicaciones de dichas amenazas o presentar otras opciones.
Quizá –bajo las leyes de la “supervivencia del más apto”— la muerte continua de empresas sea
saludable para la sociedad. Aunque resulte doloroso para los empleados ypropietarios, es simplemente un
modo de remover el suelo económico, de redistribuir los recursos de la producción hacia nuevas compañías y
nuevas culturas. ¿Pero qué sucede cuando la elevada tasa de mortalidad empresarial constituye un síntoma de
problemas más hondos que afligen a todas las compañías, no sólo a las que perecen? ¿Qué sucede si las
compañías de mayor éxito tienen pocacapacidad de aprendizaje, y sobreviven pero jamás desarrollan su
potencial? ¿Qué sucede si, a la luz de lo que podrían ser estas organizaciones, la “excelencia” es sólo
“mediocridad”?
No es accidental que la mayoría de las organizaciones aprendan mal. El modo en que están diseñadas
y administradas, el modo en que definen las tareas de la gente y, sobre todo, el modo en que nos han enseñadoa pensar e interactuar (no sólo en organizaciones sino en general) crean problemas fundamentales de
aprendizaje. Estos problemas inciden a pesar de los esfuerzos de personas brillantes y dedicadas. A menudo,
cuanto más se esfuerzan para resolverlos, peores son los resultados. Hay algún aprendizaje a pesar de estas
ineptitudes, pues éstas impregnan todas las organizaciones en ciertamedida.
Los problemas de aprendizaje son trágicos en los niños, sobre todo cuando no se detectan. Son
igualmente trágicos en las organizaciones, donde suelen pasar inadvertidos. El primer paso para remediarlos
consiste en comenzar a identificar las siete barreras para el aprendizaje.
1. “Yo soy mi puesto”
Nos enseñan a ser leales a nuestra tarea, al extremo de que la confundimos connuestra identidad.
Cuando una gran acería norteamericana comenzó a cerrar plantas a principios de los años 80, ofreció reeducar
a los obreros cesantes para que buscaran nuevos empleos. Pero la reeducación no echó raíces; los obreros
pasaron a ser desempleados o a realizar tareas independientes. Los psicólogos intentaron averiguar por qué, y
notaron que los obreros sufrían agudas crisis deidentidad. Preguntaban: “¿Cómo podría hacer otra cosa? Yo
soy tornero”.
Cuando les preguntan cómo se ganan la vida, las personas describen las tareas que realizan todos los
días, no el propósito de la empresa de la cual forman parte. La mayoría se ven dentro de un “sistema” sobre el
cual no ejercen ninguna influencia. “Hacen su trabajo”, cumplen con su horario y tratan de apañárselasante
esas fuerzas que están fuera de su control. En consecuencia, ven sus responsabilidades como limitadas por el
puesto que ocupan.
Recientemente, los managers de una compañía automotriz de Detroit me contaron que habían
desmantelado un coche japonés para comprender por qué los japoneses podían alcanzar extraordinaria
precisión y confiabilidad a un coste más bajo en cierto proceso...