La raiz del miedo

Rendimiento de la no inversi´n en sistemas de o Morgan Stanley

Morgan Stanley es una empresa global de servicios financieros con m´s de a 600 oficinas en 30 pa´ y alrededor de 53,000 empleados. Fue fundada en ıses 1935 y cuenta con oficinas centrales en la ciudad de Nueva York. La empresa opera en cuatro segmentos: • Institutional Securities (Valores Institucionales) • Asset Management(Administraci´n de Activos) o • Retail Brokerage (Intermediaci´n al menudeo) o • Discover Card (servicios de tarjetas de cr´dito) e La empresa adquiri´ el negocio de Discover Card como resultado de su fusi´n o o con el intermediario al menudeo Dean Witter Discover & Co. en 1997. La integraci´n de Morgan Stanley y Dean Witter dio lugar a una divisi´n en o o los aspectos digital, cultural y filos´ficoextremadamente dif´ de superar. o ıcil Uno de los sectores de negocios que m´s ha sufrido por este arreglo ha sido a Intermediaci´n al menudeo, que maneja 616,000 millones de d´lares en aco o tivos de clientes. Intermediaci´n al menudeo ofrece servicios integrales de o intermediaci´n, inversi´n y financieros a inversionistas individuales en todo o o el mundo, con 9,526 representantes a nivel mundial en m´sde 500 establea cimientos al menudeo, incluyendo 485 en Estados Unidos. A pesar de la fusi´n, el grupo de Intermediaci´n al menudeo nunca fue acepo o tado como un socio igual por el resto de Morgan Stanley. Los antiguos empleados de Dean Witter se han quejado de que se sienten como extra˜os n sin respeto despu´s de la fusi´n. El sentimiento persiste y, en el mejor de los e o casos, muchoscorredores de esta ´rea consideran poco estable su trabajo. a M´s a´n, Intermediaci´n al menudeo no se integr´ adecuadamente al resto a u o o 1

de la empresa, realizaba sus operaciones en una plataforma diferente a la de la divisi´n de Intermediaci´n institucional y los sistemas de sus empleados no o o se integraron. Los sistemas de Intermediaci´n al menudeo eran mucho m´s o a antiguos que los de lasdem´s ´reas de la empresa. Los corredores ten´ a a ıan que acudir a sus oficinas los fines de semana a imprimir res´menes de sus u carteras antes de reunirse con sus clientes, porque cab´ la posibilidad de ıa que los sistemas de c´mputo obsoletos no funcionaran durante las horas de o trabajo normales. Incluso en esos d´ inh´biles, las PCs de escritorio, que ıas a no hab´ sido actualizadas durantevarios a˜os, so´ fallar y las impresoras ıan n ıan se atascaban si las utilizaban m´s de dos usuarios. Los corredores realizaban a sus labores sin contar con alguna aplicaci´n que les ofreciera cotizaciones o de acciones en tiempo real ni historial de las transacciones. Algunos de los problemas de tecnolog´ de la empresa no se pod´ ocultar a los clientes, ıa ıan quienes se quejaban habitualmente delsitio web destinado a ellos y de los informes fiscales de fin de a˜o poco detallados que recib´ n ıan. Los mejores corredores comenzaron a desertar, llev´ndose las carteras de nua merosos clientes importantes. Las ganancias provenientes de Intermediaci´n o al menudeo en particular se desplomaron vertiginosamente y los m´rgenes a se rezagaron respecto a los de las dem´s empresas de intermediaci´n.En a o esa ´poca dejaron la empresa cerca de 1,500 corredores. Bill Doyle, un anae lista de Forrester Research Inc., se˜al´ que en parte una de las causas del n o problema se deb´ a la falta de inversi´n en tecnolog´ ıa o ıa. Cuando el mercado accionario se desplom´ en el 2001, el director Philip Puro cell confiaba en que la recuperaci´n del mercado se dar´ lentamente. Por o ıa tanto, enfoc´ suestrategia de negocios en maximizar las utilidades en luo gar de generar ingresos. La implementaci´n de esta estrategia inclu´ una o ıa reducci´n de costos. Cada una de las divisiones de Morgan Stanley recibi´ o o menos fondos para sus operaciones, se eliminaron empleos, y obviamente, la inversi´n en tecnolog´ no era primordial. Por supuesto, los c´lculos de Puro ıa a cell fueron err´neos. El...