La reconstrucción de Lego

La reconstrucción de Lego, ladrillo por ladrillo
En la superficie, el Grupo Lego no se veía como si estaba en problemas. El cuarto mayor fabricante de juguetes en el mundo en ese momento (hoy es el quinto mayor), el Grupo Lego vende mil millones € (US $ 1.35 mil millones) de dólares en juguetes en 2004, desde sus ladrillos complemento juntos para los niños pequeños a Mindstorms , una línea dedo-it-yourself kits de robots para niños mayores. Incluso en la era digital, sus juguetes mantienen un apretón sorprendentemente firme en el mercado y parecían adaptarse bien a los gustos cambiantes. Flujo constante de la compañía de nuevos productos genera rutinariamente tres cuartas partes de sus ventas anuales. El entusiasmo popular fue tan grande que en 2000, la Asociación Británica de jugueteminoristas se unió a la revista Fortune en el nombramiento de los ladrillos clásicos de la compañía "el juguete del siglo".
Pero los resultados financieros del Grupo Lego contó otra historia. A pesar de su extraordinario dominio sobre la imaginación de los niños de todo el mundo, el Billund, Dinamarca, la empresa estaba en problemas. El Grupo Lego había perdido dinero cuatro de los siete años de1998 a 2004. Las ventas cayeron un 30 por ciento en 2003 y 10 por ciento más en 2004, cuando los márgenes de beneficio se situó en -30 por ciento. Ejecutivos de Lego Group estima que la compañía estaba destruyendo € 250.000 ($ 337.000) en el valor de todos los días.
¿Cómo podría un fabricante de juguetes tan aparentemente exitosa perder esa cantidad de dinero? Algunos observadores especularonque el Grupo Lego había overdiversified su línea de productos con movimientos en áreas tales como prendas de vestir y parques temáticos. Otros culparon a la creciente popularidad de los videojuegos o la presión de los productores de bajo costo en China.
Aunque había algo de verdad en estas hipótesis, muchos otros factores impidieron el éxito de la icónica marca global, incluyendo sus capacidades deinnovación y su cadena de suministro. La dirección de la compañía sabía que tenía que hacer frente a esos problemas, y que la cadena de suministro que representa la oportunidad más inmediata para la mejora. Cadena de suministro del Grupo Lego era al menos 10 años de retraso. Deficiente servicio al cliente y la disponibilidad irregular de productos fueron erosionando la franquicia de la compañíaen los mercados clave. Speedy atención a la cadena de suministro, los líderes razonaron, no sólo ellos ganar tiempo para hacer frente a los otros retos, pero pudo evitar poner en marcha un círculo virtuoso de mejoras que apoyarían los cambios posteriores en el resto de la empresa.
Y sería abordar de frente uno de los desafíos más urgentes de la compañía. Después de haber establecido en una épocaen la gestión de la cadena de suministro es una cuestión de cajas de aquí para allá en movimiento, el Grupo Lego había perdido un cambio radical como los gigantes minoristas como Wal-Mart y Carrefour ganaron dominación. Cadena de suministro de la compañía se orienta para la entrega personalizada a los minoristas más pequeños que habían poseído el mercado del juguete en la década de 1950, cuandosus ladrillos se hizo popular. Durante casi seis décadas, esta forma de hacer negocios había servido a la empresa muy bien - y luego el sistema comenzó a fallar. En la década de 1990, ya que los competidores se centró en regearing para los megamercados, el Grupo Lego considera su principal desafío de ser la construcción de marca - a pesar del hecho de que sus ladrillos ya entre los juguetes másreconocidos en el mundo eran. A finales de esa década, la mayor parte del Grupo Lego había perdido terreno frente a las empresas que operaban con mucha mayor sofisticación, las compañías que analizan y optimizan todos los conductores de costos para ofrecer un servicio justo a tiempo para los gigantes. (Operaciones en Estados Unidos eran una excepción notable a este problema.)
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