la teoria del producto de vernon

11. Que factores impiden que una empresa perdure?1. Hombre equipo
Es muy común que el dueño de la Pymes además de concentrar las principales decisiones del negocio, concentre responsabilidades que no le corresponden: desde el manejo de tesorería, promoción directa con clientes, cierre de ventas medianas, hasta la decisión de descuentos por pronto pago a los clientes y la recepción demercancía con anomalías.
A estos directores les cuesta mucho trabajo delegar funciones, incluso actividades rutinarias que no aportan valor a la empresa y que les consumen un tiempo que deberían estar utilizando para no caer en uno de los 6 puntos siguientes.
2. Planes fantásticos
Las empresas pequeñas y medianas, en el diseño de sus planes o estrategias, cometen continuamente el error de otorgardemasiada importancia a ideas complejas, definiendo modelos de negocio sofisticados que aún en grandes corporaciones tienen poca probabilidad de éxito.
El extremo indeseable es ni siquiera tener un rumbo definido, o tenerlo a un nivel muy general que imposibilita llevar a cabo acciones específicas.
3. Dirección por actividades
La dirección por objetivos, los directores de estas empresas seconcentran en supervisar órdenes y medir la cantidad de tiempo que pasa el personal en la empresa.
La falta de definición de objetivos para la empresa en general y para cada colaborador en particular, producirá irremediablemente ineficiencias que cuestan dinero. Aún así, conozco directivos que no se sientan a definir los objetivos, porque – irónicamente – creen que ¡es una pérdida de tiempo!
4. Objetivosinexistentes o poco concretos
Es muy común que los dueños de las Pymes no hagan un alto en el camino para evaluar sus logros por un lado y definir nuevos objetivos por otro. Se pierden en el día a día durante semanas, meses y años donde el trabajo no se acaba y los resultados tardan en llegar o no llegan.
Incluso cuando se tiene definida una estrategia con objetivos claros de largo plazo (comoincremento en ventas, utilidades, participación de mercado, productividad), rara vez se definen los objetivos intermedios que permitirán avanzar hacia la gran meta.
Definir objetivos generales o de muy largo plazo, sin la definición de los pequeños pasos intermedios es igual de estéril que no definir objetivos para nada.
5. Indisciplina en el seguimiento
Uno de los mayores problemas es laresistencia al cambio. He diseñado en conjunto con dueños y directivos planes de acción específicos con objetivos concretos y actividades cuantificables que no han sobrevivido más de una semana.
Evolucionar la manera de dirigir es probablemente el mayor reto que tienen tanto los dueños como los asesores. Generar competencias que incluyan la disciplina del seguimiento requiere además de unconvencimiento pleno de los dueños, de consultores muy experimentados que sean capaces de manejar con maestría las objeciones y los titubeos que se presentarán dentro de la empresa.
6. Personas equivocadas en puestos clave
Es increíble (y contradictorio a la vez) que la selección de puestos clave se delegue, en ocasiones, a segundas manos o no se realice con el rigor necesario.
El nepotismo que aqueja aalgunos negocios es perjudicial para las empresas familiares, pero sólo y sólo si el Director General no se está asegurando de que sus familiares o amigos no tienen la capacidad que requiere el puesto.
7. Administrando la aventura
Este punto es una consecuencia de los 6 anteriores y produce frustración en el dueño y en sus colaboradores, pues la gestión del negocio se concentra en “apagar fuegos ytapar hoyos”, es decir en resolver asuntos que han pasado al nivel de urgentes y que no necesariamente son los realmente importantes.
Aunque se hayan trabajado más de 12 horas diarias 6 días de la semana, el dueño tiene la sensación de que no avanzó, ni resolvió los problemas.
Recientemente una empresa familiar creó un Comité para definir la política de llamadas a teléfonos celulares, pues...