la toyota

 Utilice el modelo Toyota para
transformar las organizaciones
técnicas y de servicio

Este sistema puede aplicarse pero requiere mucha creatividad Ciertamente, los principios básicos se pueden aplicar a un proceso administrativo. Se enviaron asociados a una oficina de producción kaizen, estos fueron capaces de reducir el tiempo de inspección de un vehículo y hacer reparaciones rutinarias,como cambiar componentes o cambiar aceite, en algunos casos desde 60 minutos a 10 minutos. Esto es muy bueno para nosotros y genera satisfacción en nuestros clientes. Hay muchas más oportunidades en las que necesitamos esforzarnos para utilizar nuestra creatividad.

El Presidente de Toyota Motor Corporation : Fujio Cho
Gracias a el Empresas de producción de todo el mundo han aplicado, dedistintas formas, el Sistema de Producción de Toyota en sus plantas y el interés por el TPS o lean manufacturing sigue creciendo. A medida que las empresas experimentan mejoras extraordinarias en las fábricas, es natural que se pregunten cómo aplicarlo a operaciones técnicas y servicios.

Para aplicar esto debes de fijarte en la reacción de tres tipos de personas:
1. Entusiastas del lean. Lasempresas manufactureras que han implementado
el kan con todo grado de éxito tienen personas con experiencia
que han liderado la transformación.

2. Ejecutivos que toman decisiones. Pocas veces los ejecutivos que toman decisiones tienen conocimiento muy profundo del TPS o aprecian el poder del proceso o de la filosofía. Pero aman los resultados.

3. Personas corrientes. Los directores, supervisoresy trabajadores corrientes
en organizaciones técnicas y de servicio están tan inmersas
haciendo su trabajo, que les es difícil ver el flujo en su trabajo. Para ellos, lo que sucede en el trabajo repetitivo de una fábrica es tan diferente de su vida como la noche del día. La sola idea de aplicar en su trabajo diario alguna técnica de gestión de moda, como el flujo kan, les parece ridícula, en elmejor de los casos.

En las organizaciones técnicas y de servicios, las personas están sentadas
en sus mesas, trabajando con ordenadores, andando, sentadas alrededor de
una mesa de conferencias y, en general, ocupadas yendo de una tarea a otra.
Es muy difícil comprender el flujo de trabajo. En las organizaciones de servicio, el flujo de trabajo suele estar organizado alrededor de proyectos quevarían ampliamente en tamaño, complejidad, número de personas involucradas y plazo de entrega. Pero si empieza por el cliente, define el valor y luego dibuja el mapa del proceso que añade valor al cliente, será más manejable la identificación
del flujo de trabajo.

Cuando se enlazan procesos en un flujo, los problemas no pueden esconderse en inventarios o en colas esperando ser procesados.Cuando un departamento obtiene, inmediatamente, la información que necesita —justo a tiempo— de un departamento de apoyo, pasan dos cosas:

1. Si el departamento de apoyo se atrasa, detendrá el departamento receptor e inmediatamente recibirá señal de aviso.

2. Si hay un problema en la información suministrada por el departamento de apoyo, habrá una retroalimentación rápida desde el departamentoreceptor.
Así, los problemas salen rápidamente a la superficie, lo que llevará al proceso de resolución de problemas

También hay cinco etapas en la creación de flujo en organizaciones técnicas y de servicio:
1. Identificar quién es el cliente del proceso y el valor añadido que quiere recibir.

2. Separar los procesos repetitivos de los que son singulares y aprender cómo se puede aplicarel TPS en los procesos repetitivos.

3. Hacer un mapa del flujo del proceso para determinar el valor añadido y el valor no añadido.

4. Pensar creativamente cómo aplicar los diversos principios del modelo Toyota a estos procesos por medio de un mapa del flujo de valor del estado futuro.

5. Empezar haciendo todo esto, aprendiendo al hacerlo, mediante la aplicación del ciclo PDCA y luego...