La Veloz Gesti N De Pedidos De ZARA

Zara, el fabricante de ropa español, ha invertido las reglas de la gestión
de la cadena de suministro. ¿El resultado? Una red con una elevada
capacidad de respuesta y unos márgenes de beneficios
que son la envidia del sector.

La veloz

gestión
de pedidos
de Zara

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C

HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

LULU

Kasra Ferdows,
Michael A. Lewis
y José A.D. Machuca

UANDO UN DISTRIBUIDOR AL POR MAYORalemán canceló de
pronto un importante pedido de lencería en 1975, Amancio Ortega creyó que su recién creada empresa textil acabaría quebrando. Todo su capital estaba invertido en ese
pedido. No había otros compradores. En un acto de desesperación,
decidió abrir una tienda cerca de su fábrica de La Coruña y vender los artículos él mismo. El nombre de la tienda era Zara.
En la actualidad, más de 650tiendas de Zara ubicadas en las principales calles comerciales de 50 países atraen a clientes acomodados
de todo el mundo y Amancio Ortega es posiblemente una de las personas más ricas de España. El grupo de distribución de moda que fundó, Inditex, no ha dejado de crecer desde que abrió la primera tienda de Zara. De 1991 a 2003, las ventas de Inditex, el 70% de las cuales procede de Zara, semultiplicaron por 12, pasando de 367 millones de euros a 4.600 millones de euros, y los beneficios netos se multiplicaron por 14, pasando de 31 millones a 447 millones de euros. En
mayo de 2001, un período especialmente difícil para salir a bolsa, Inditex sacó al mercado el 25% de sus acciones por un valor de 2.300 millones de euros. Mientras que los resultados financieros de muchos de
suscompetidores han sido mediocres en los últimos tres años, las ventas y los ingresos netos de Zara no han dejado de aumentar a una tasa
anual superior al 20%.

MAYO 2005

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La veloz gestión de pedidos de Zara

La lección que Amancio Ortega aprendió
de ese primer susto fue ésta: para tener éxito, “es necesario que una mano se preocupe de la fabricación y la otra del cliente”. Lo
que viene a decir que esnecesario controlar
lo que le sucede a su producto hasta que el
cliente lo compra. Siguiendo esta filosofía,
Zara ha desarrollado una cadena de suministro con una elevada capacidad de respuesta. La empresa puede diseñar, producir
y entregar una prenda nueva y ponerla a la
venta en sus tiendas de todo el mundo en tan
sólo 15 días. Este ritmo no es algo habitual
en el negocio de la moda, en el quelos
diseñadores pasan por lo general meses planificando la siguiente temporada. Debido a
que Zara puede ofrecer una gran variedad de
los últimos diseños con gran rapidez y en
cantidades limitadas, puede recaudar el 85%
del precio total de venta de sus prendas,
mientras que la media de la industria se sitúa
entre el 60% y el 70%. En consecuencia,
obtiene un margen neto de las ventas más
elevado quesus competidores; en 2001, por
ejemplo, cuando el margen neto de Inditex
fue del 10’5%, el de Benetton fue tan sólo del
7%, el de H&M fue del 9’5% y el de Gap fue
de prácticamente cero.
Zara desafía la mayor parte de los planteamientos tradicionales sobre el modo
en que deben gestionarse las cadenas de
suministro. De hecho, algunas de las prácticas de Zara pueden parecer cuestionables,
si nototalmente descabelladas, cuando se
analizan individualmente. Al contrario
que la mayoría de sus competidores en el
negocio de la distribución textil, que se
decantan sin dudarlo por la externalización,
Zara mantiene casi la mitad de su producción en sus propias fábricas. Lejos de obligar a sus
fábricas a maximizar la productividad, la compañía permite de forma intencionada una capacidad extra. En lugarde
buscar las economías de escala, Zara fabrica y distribuye los
productos en pequeños lotes. En lugar de depender de
socios externos, la propia compañía gestiona todas las funciones de diseño, almacenamiento, distribución y logística.
Incluso gran parte de sus procedimientos operativos diarios
difieren de lo que se considera habitual. Obliga a sus tienKasra Ferdows es titular de la cátedra...