LA VIDA
Páginas: 50 (12341 palabras)
Publicado: 1 de agosto de 2014
Leyes de la quinta disciplina
1. Los problemas de hoy derivan en las soluciones de ayer.
2. Cuanto más se presiona, más presiona el sistema (realimentación compensadora)
Ej: Producto que baja las ventas --> marketing --> Fpibl + gastos la compañía debe reducir gastos para compensar --> disminuye la calidad del servicio. Por lo tanto, cuanto más empeño se pone en la comercialización, másdinero pierde la compañía. NO VEMOS QUE ESTAMOS CONTRIBUYENDO A CREAR “PROBLEMAS”.
3. La conducta mejora antes de empeorar. La realimentación compensadora generalmente implica un paréntesis entre el beneficio a corto plazo y el perjuicio a largo plazo. La demora en un círculo de piezas de dominio explica porque los problemas sistémicos son tan difíciles de reconocer.
4. El camino fácillleva al mismo lugar. Se insiste en soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales persisten, lo que es un buen indicador de pensamiento asistémico.
5. La cura puede ser peor que la enfermedad. (Desplazamiento de la carga) Ejemplo:
a) Delegar la carga en consultores en vez de adiestrarnos para resolver los problemas.
b) Bebedor “social” que toma para fortalecer su autoestima -->dependencia del alcohol
6. Lo más rápido es lo más lento.
Los sistemas tienen tasas de crecimiento intrínsecamente óptimas. Lo mismo ocurre con las organizaciones. La tasa óptima es muy inferior al crecimiento más rápido posible. Cuando el crecimiento es excesivo – como en el cáncer – el sistema procura compensarlo aminorando la carga.
7. La causa y el efecto no están próximos en el tiempo yel espacio.
8. Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias. ( principio de la palanca). A menudo lo que hace falta es ver donde se encuentra el punto de apalancamiento, un cambio que con mínimo esfuerzo llevaría una mejora significativa y duradera. El problema es que las zonas de apalancamiento no son videntespara la mayoría de los integrantes del sistema. No están próximas en tiempo y espacio.
(Buckminster Fuller usaba como ejemplo el “ apéndice de orientación”) No hay reglas para efectuar cambios de alto apalancamiento, pero hay modos de pensar que los facilitan. Un punto de partida consiste en aprender a ver “estructuras” en vez de “hechos” (Cada uno de los “arquetipos sistémicos” sugiere zonasde alto y bajo apalancamiento) Otro punto de partida consiste en pensar en procesos de cambio y no en “instantáneas”.
9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias. Mejorar la calidad y bajar los costos pueden ir de la mano a través del tiempo. Ciertas mejoras en los procesos pueden evitar la repetición, eliminar inspectores de calidad, disminuir los costos de las garantías,aumentar la lealtad de la clientela y bajar los costos publicitarios.
Libros Resumidos
La Quinta Disciplina de Peter Senge - Segunda Parte
Capítulo 11 Visión Compartida
Un interés común
La visión compartida no es una idea. Es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder. Cuando la gente comparte una visión está conectada por un interés común.
Ejemplo de visióncompartida (Espartaco: cuando derrotan al ejército de esclavos y preguntan quien es Espartaco, y uno a uno cada soldado esclavo se levanta y dice ser Espartaco. El ejército no profesaba lealtad al hombre Espartaco, sino a la visión compartida que Espartaco había inspirado, la idea de que podían ser hombres libres)
La visión compartida es vital para la organización inteligente. El aprendizajeadaptativo es posible sin una visión, pero el aprendizaje generativo (expandir la capacidad para crear) solo es posible cuando existe una visión compartida.
Hoy día, la palabra visión es un concepto tradicional en el mundo empresario; pero responde a visiones de una persona o grupo que se imponen en la organización. Una visión compartida despierta el compromiso de mucha gente porque ella...
1. Los problemas de hoy derivan en las soluciones de ayer.
2. Cuanto más se presiona, más presiona el sistema (realimentación compensadora)
Ej: Producto que baja las ventas --> marketing --> Fpibl + gastos la compañía debe reducir gastos para compensar --> disminuye la calidad del servicio. Por lo tanto, cuanto más empeño se pone en la comercialización, másdinero pierde la compañía. NO VEMOS QUE ESTAMOS CONTRIBUYENDO A CREAR “PROBLEMAS”.
3. La conducta mejora antes de empeorar. La realimentación compensadora generalmente implica un paréntesis entre el beneficio a corto plazo y el perjuicio a largo plazo. La demora en un círculo de piezas de dominio explica porque los problemas sistémicos son tan difíciles de reconocer.
4. El camino fácillleva al mismo lugar. Se insiste en soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales persisten, lo que es un buen indicador de pensamiento asistémico.
5. La cura puede ser peor que la enfermedad. (Desplazamiento de la carga) Ejemplo:
a) Delegar la carga en consultores en vez de adiestrarnos para resolver los problemas.
b) Bebedor “social” que toma para fortalecer su autoestima -->dependencia del alcohol
6. Lo más rápido es lo más lento.
Los sistemas tienen tasas de crecimiento intrínsecamente óptimas. Lo mismo ocurre con las organizaciones. La tasa óptima es muy inferior al crecimiento más rápido posible. Cuando el crecimiento es excesivo – como en el cáncer – el sistema procura compensarlo aminorando la carga.
7. La causa y el efecto no están próximos en el tiempo yel espacio.
8. Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias. ( principio de la palanca). A menudo lo que hace falta es ver donde se encuentra el punto de apalancamiento, un cambio que con mínimo esfuerzo llevaría una mejora significativa y duradera. El problema es que las zonas de apalancamiento no son videntespara la mayoría de los integrantes del sistema. No están próximas en tiempo y espacio.
(Buckminster Fuller usaba como ejemplo el “ apéndice de orientación”) No hay reglas para efectuar cambios de alto apalancamiento, pero hay modos de pensar que los facilitan. Un punto de partida consiste en aprender a ver “estructuras” en vez de “hechos” (Cada uno de los “arquetipos sistémicos” sugiere zonasde alto y bajo apalancamiento) Otro punto de partida consiste en pensar en procesos de cambio y no en “instantáneas”.
9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias. Mejorar la calidad y bajar los costos pueden ir de la mano a través del tiempo. Ciertas mejoras en los procesos pueden evitar la repetición, eliminar inspectores de calidad, disminuir los costos de las garantías,aumentar la lealtad de la clientela y bajar los costos publicitarios.
Libros Resumidos
La Quinta Disciplina de Peter Senge - Segunda Parte
Capítulo 11 Visión Compartida
Un interés común
La visión compartida no es una idea. Es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder. Cuando la gente comparte una visión está conectada por un interés común.
Ejemplo de visióncompartida (Espartaco: cuando derrotan al ejército de esclavos y preguntan quien es Espartaco, y uno a uno cada soldado esclavo se levanta y dice ser Espartaco. El ejército no profesaba lealtad al hombre Espartaco, sino a la visión compartida que Espartaco había inspirado, la idea de que podían ser hombres libres)
La visión compartida es vital para la organización inteligente. El aprendizajeadaptativo es posible sin una visión, pero el aprendizaje generativo (expandir la capacidad para crear) solo es posible cuando existe una visión compartida.
Hoy día, la palabra visión es un concepto tradicional en el mundo empresario; pero responde a visiones de una persona o grupo que se imponen en la organización. Una visión compartida despierta el compromiso de mucha gente porque ella...
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