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MODELO DE DIAGNOSTICO SEGÚN KAST Y ROSENZWEIG

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INFLUENCIA DEL MICROENTORNO (SUPRASISTEMA)

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El siguiente diagnostico se realiza a la organización CAMBEC INC. Siguiendo el modelo organizacional de Kast y Ronsenzweig, el cual se fundamenta en el análisis de una empresa descomponiéndola en cinco subsistemas principales.

SUBSISTEMA RAZON DE SER: En un principio la empresa sededicaba solamente a la distribución de camiones de recolección de desechos domésticos. Después de generar investigación y desarrollo pudieron empezar a producir camiones y volquetas buscando generar mayores ventajas competitivas. Todo esto se dio debido a que la empresa siempre buscaba mejorar sus productos y avanzar para seguir siendo de las mejores empresas existentes, y fue así como seconvirtió en la mejor posicionada en su industria. Simón Blanchet siempre quiso que hubiese un constante crecimiento y un desarrollo de ideas para que la empresa estuviese a la vanguardia.

• Dirección: La empresa como se menciono anteriormente, en sus principios pertenecía al sector terciario, solamente a la distribución de los camiones, pero después realizó una integración vertical hacia atrás einicio la fabricación de los camiones claro está que poniendo siempre por delante la innovación en todos sus productos. Desde el inicio de la empresa en 1930 y dirigida por Héctor Bussono la empresa tuvo una buena gestión en el área administrativa, a partir de 1971 asumió la presidencia el señor Blanchet, quien tuvo los mayores problemas entre 1985 y 1990, cuando se dieron diferentes cambios queafectaron el rumbo normal de administración ya que el presidente de la compañía delego sus responsabilidades a dos vicepresidentes, siendo este un error ya que estos dos toman el poder de la compañía y esto se da hasta 1990 cuando Blanchet recupera el poder, y posteriormente renuncian los dos vicepresidentes dejando la empresa a la deriva, pero no por mucho tiempo ya que en 1991 es contratado DenisZamper bajo el cargo de director general.

• Org. Centrales: No se especifican algún tipo de ONG, o gremios que puedan intervenir en el funcionamiento de la empresa.

• Cultura administrativa: La empresa no ha tenido una constancia ni con el número de trabajadores ni con la continuidad de un mismo trabajador, lo que hace sentir un ambiente de incertidumbre entre el personal. A mediados de losaños ochenta se empezó a pensar en el bienestar interno de los empleados, debido a que durante esta época hubo gran rotación de personal incluso administrativo, y acorde al crecimiento de la empresa se contrato más personal, lo que debido a una falta de planeación y control de recursos humanos hizo que aumentaran los accidentes de trabajo, y llevo a que por regulación de la Comisión de salud yseguridad en el trabajo de Quebec se estableciera un grupo de trabajadores que planearían la implantación de medidas de prevención y otro grupo que serian los encargados de atender los casos de primeros auxilios en caso de accidentes. En 1991 fue cuando mas se manifestó la discontinuidad de los trabajadores cuando se despidió personal debido a la baja demanda, a los dos meses fueron re contratados,pero al mes siguiente despedidos de nuevo y otra vez contratados, lo que significó más accidentes de trabajo. Todo esto significó que los empleados no tuvieran motivación, no confiaran en el equipo de dirección, y no sintieran un ambiente sano de trabajo ya que los puestos no tenían las condiciones adecuadas, además los cambios eran difíciles de aceptar, y se compensaba lo anterior con mayoressueldos, pero a partir de 1998 la empresa empezó a dedicar gran parte de sus esfuerzos en mejorar las condiciones de los empleados y responder a las necesidades planteadas por estos.

• Tecnología: No se especifica información completa acerca de tecnología que posee la empresa, entonces no se puede hacer comparación.

• Recursos financieros: La empresa al principio y durante el control de...