las 5 fuerzas de Michael Porter

Las cinco fuerzas competitivas
que le dan forma a la estrategia
por Michael E Porter

Enero 2008
Reimpresión R0801E-E

Tomar conciencia de estas cinco fuerzas puede ayudar a
una empresa a comprender la estructura del sector en el
cual compite y elaborar una posición que sea más rentable y
menos vulnerable a los ataques.

Las cinco fuerzas competitivas que le dan a la
estrategia
porMichael E Porter

E

n esencia, el trabajo del estratega es comprender y enfrentar la competencia. Sin embargo, los
ejecutivos suelen definir la competencia de una
forma demasiado estrecha, como si fuera algo que ocurriera sólo entre los competidores directos actuales. No
obstante, la competencia por las utilidades va más allá
de los rivales establecidos de un sector e incluye a cuatrootras fuerzas competitivas: los clientes, los proveedores,
los posibles entrantes y los productos substitutos. La rivalidad extendida, que se genera como consecuencia de las
cinco fuerzas, define la estructura de un sector y da forma
a la naturaleza de la interacción competitiva dentro de
un sector.
Por muy distintos que en un comienzo puedan parecer
entre sí los diferentes sectores, losimpulsores subyacentes
de las utilidades son los mismos. Por ejemplo, podría parecer que la industria automotriz global no tiene nada en

común con el mercado internacional de las obras de arte,
o con el fuertemente regulado sector salud en Europa.
Pero para comprender la competencia y la rentabilidad
de cada uno de estos sectores, uno debe analizar la estructura subyacente de cada sector entérminos de las cinco
fuerzas competitivas (vea el recuadro “Las cinco fuerzas
que dan forma a la competencia del sector”).
Si las fuerzas son intensas, como lo son en los sectores
de las líneas aéreas, textiles y hotelería, prácticamente
ninguna empresa obtiene retornos atractivos sobre sus inversiones. Si las fuerzas son benignas, como por ejemplo en
los sectores de software, bebidas yartículos de aseo personal,
muchas empresas son rentables. La competitividad y la rentabilidad determinan la estructura de un sector; ésta no depende de si
el sector ofrece productos o servicios, si es emergente o maduro,
de alta tecnología o baja tecnología, si está regulado o no lo está.
Aun cuando una multitud de factores –incluyendo las condicio-

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Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia

nes climáticas y los ciclos de negocios– pueden
afectar la rentabilidad de un sector en el corto
plazo, es la estructura del sector, la cual se manifiesta en las fuerzas competitivas, la que determina la rentabilidad del sector en el mediano y
largo plazo(vea el recuadro “Las diferencias en
la rentabilidad de los sectores”).
La comprensión de las fuerzas competitivas,
y sus causas subyacentes, revela los orígenes de
la rentabilidad actual de un sector y brinda un
marco para anticiparse a la competencia e influir en ella (y en la rentabilidad) en el largo
plazo. Una estructura saludable de su sector
debería ser tan importante para un estrategacomo la posición de su empresa. Comprender
la estructura de un sector también es clave para
un posicionamiento estratégico eficaz. Como
veremos, defender a la empresa de las fuerzas
competitivas y moldearlas para su propio beneficio es crucial para la estrategia.

Las cinco fuerzas que dan forma
a la competencia del sector
Amenaza
de nuevos
entrantes

Amenaza de
productos
oservicios
substitutos

Las fuerzas que le dan forma a la
competencia
La configuración de las cinco fuerzas competitivas varía según el sector. En el mercado de los aviones comerciales, la intensa rivalidad entre los fabricantes dominantes Airbus
y Boeing –y el poder de negociación de las líneas aéreas que
hacen enormes pedidos de aviones– son fuertes, mientras que
la amenaza de que entren...