Las 5 Fuerzas De Porter

Michael Porter es un profesor en Harvard Business School, Conocido por el Modelo que se le estará introduciendo. Este Modelo normalmente se conoce Como “Las 5 Fuerzas de Porter”, por el hecho que se hace más fácil de memorizar, Pero para algunos se les es más entendible de esta manera “El Modelo de Competitividad Ampliada por Porter” porque explica mejor de que se trata el modelo y para que nossirve.

El punto de vista de Porter ante este modelo es que las 5 fuerzas van a determinar las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste.

Y se va a basar en la idea de que las empresas deben de evaluar siempre sus objetivos y recursos frente a cinco fuerzas que rigen la competencia industrial.

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El modelo de las 5 fuerzas de Porter
Elmodelo de las 5 fuerzas de Porter

Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmentode éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:

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Aún tienes chance de ganar... pero creo que
perdiste tu ventaja competitiva sostenible
cuando te aplicaron la llave Nelson... |
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1. Amenaza de entrada de nuevos competidores
El mercado o el segmento no es atractivodependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

2. La rivalidad entre los competidores

Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos ylos costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

 
3. Poder de negociación de los proveedores
Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones deprecio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aún más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.

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4. Poder de negociación de los compradores
Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muybien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminuciónen los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.

5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar aprecios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.
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Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera, mediante la protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar en investigación y desarrollo,...