LAS CINCO FUERZAS DE PORTER EN LAS AEROLINEAS DE BAJO COSTE

LAS CINCO FUERZAS DE PORTER EN EL SECTOR DE LAS LÍNEAS AÉREAS DE BAJO COSTE

INTRODUCCIÓN
El análisis de las cinco fuerzas de Porter fue elaborado por el economista y profesor Michael E. Porter (Harvard Business School) en 1979. Se trata de una herramienta de análisis del microentorno y de la competencia de un sector determinado, y por lo tanto de su rentabilidad, que servirá después paraformular la estrategia de una empresa a todos los niveles (corporativo, financiero, marketing, etc).
Michael E. Porter propuso la existencia de cinco fuerzas que condicionan la competencia y la rentabilidad de un sector (Figura 1): 1) la amenaza de nuevos entrantes (competidores potenciales), 2) la intensidad de la rivalidad competitiva entre los competidores existentes,3) la existencia deproductos sustitutivos, 4) el poder de negociación de los proveedores, y 4) el poder de negociación de los clientes.


APLICACIÓN DEL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER AL SECTOR DE LAS LÍNEAS ÁREAS DE BAJO COSTE
A modo de ejemplo, a continuación analizaremos el microentorno del sector de las líneas áreas de bajo coste en Europa aplicando el modelo de las cinco fuerzas de Porter, con el objetivode extraer conclusiones sobre su rentabilidad actual.
1. Amenaza de nuevos entrantes (nuevos competidores)
En cuanto a los nuevos entrantes, a día de hoy la amenaza es baja. Ya existen una serie compañías de bajo coste en Europa bien consolidadas y con precios muy competitivos, y además, existen una serie de barreras que dificultan esa entrada. Entre ellas, la más importante, es la ausencia deaeropuertos secundarios con buenas condiciones de servicio cerca de las grandes ciudades. Analizando más a fondo lo que esto supone, podríamos decir que:
I. Los aeropuertos secundarios existentes no tienen el tamaño crítico para ser viables.
II. Las líneas tradicionales también tienen ofertas de precios, por lo que volar a un aeropuerto secundario no supondría ventaja alguna para el cliente encuanto a precio. Y menos todavía cuando volar a un aeropuerto secundario implica tener que contratar desplazamiento al lugar final de destino. Esto implica un coste adicional para el cliente, en cuanto a precio y tiempo, que muchas veces no está dispuesto a pagar.
III. Las compañías que operan en los principales aeropuertos podrían lanzar campañas de descuento que terminarían por eliminar lamínima actividad conseguida en los aeropuertos secundarios.
A todo lo anterior, podemos añadir que hoy en día, tras el fracaso que supusieron muchos aeropuertos secundarios construidos, no sería fácil desarrollar una red de este tipo de aeropuertos para un nuevo entrante. La administración no sería en estos momentos favorable a una inversión económica en este tipo de aeropuertos.
El hecho de ser alprincipio una compañía desconocida, no creemos que pueda suponer una barrera de entrada. El comprador de low cost no va buscando una imagen de marca o identidad con la compañía. Si una compañía, aunque sea de low cost, consigue calidez y servicio a través de su personal, seguramente sea cuestión de tiempo que deje de ser desconocida. El cliente debe percibir que recibe más de lo que paga.
2.Intensidad de la rivalidad competitiva
Aunque la cantidad de líneas áreas de bajo coste no es demasiado alta, sí es cierto que la rivalidad entre ellas a la hora de competir en precios es alta.
3. Existencia de productos sustitutivos
En algunas rutas, la mayor amenaza para las compañías aéreas (tanto low cost como tradicionales) son los trenes de alta velocidad. Es cierto que pueden ser máscaros, pero la comodidad de viajar de centro a centro de la ciudad, y la puntualidad que suponen este tipo de trenes, hace que muchas veces sean la primera opción. El tiempo es oro y para aquellas personas que viajan de forma asidua, entre sus preferencias se encuentran la comodidad, el servicio y el horario en aras de precio.

4. Poder de negociación de los proveedores
El poder negociador de...