Las cinco fuerzas de porter

| Las 5 Fuerzas de PorterModelo de las 5 fuerzas de PorterUn enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido elpropuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniquesfor Analyzing Industries and Competitors.El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan lasconsecuencias de rentabilidad a largo plazo de unmercado o de algún segmento deéste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstascinco fuerzas que rigen la competencia industrial:Amenaza de entrada de nuevos competidoresEl mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entradason fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevosrecursos y capacidades paraapoderarse de una porción del mercado.La rivalidad entre los competidoresPara un corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sussegmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerososy los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras deprecios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.Poder denegociación de los proveedoresUn mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores esténmuy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer suscondiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si losinsumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos yde alto costo. La situación será aun máscrítica si al proveedor le convieneestratégicamente integrarse hacia adelante. (Para una explicación del concepto deintegración hacia adelante ver El Proceso de Evolución de la Planeación EstratégicaTradicional).Poder de negociación de los compradoresUn mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bienorganizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no esmuydiferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacersustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradoresmayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad yservicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes deutilidad. La situación se hace más crítica si a las organizacionesde compradores lesconviene estratégicamente integrarse hacia atrás. (Para una explicación del conceptode integración hacia atrás ver El Proceso de Evolución de la Planeación EstratégicaTradicional).Amenaza de ingreso de productos sustitutosUn mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales opotenciales. La situación se complica si los sustitutos están másavanzadostecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes deutilidad de la corporación y de la industria.Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras deentrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera,mediante la protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidades queluego podía utilizar eninvestigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios opara invertir en otros negocios.Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a lacorporación una ventaja competitiva:Economías de EscalaSupone al que las posea, debido a que sus altos volumenes le permiten reducir suscostos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, lacaída de lasbarreras geográficas y la reducción del ciclo de vida de los productos, nosobliga a evaluar si la búsqueda de economías de escala en mercados locales nos restaflexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores más ágiles que operanglobalmente.Diferenciación del ProductoAsume que si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, lacompañía entrante debe hacer cuantiosas...