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b6 I EL COMERCIO sábado 18 de junio del 2011

laentrevista

leslie pierce (gerente general de alicorp)

“De ahora en adelante, quiero
vivir sin planificar el futuro ”
Después de permanecer 20 años al frente de Alicorp , Pierce anunció su retiro. Deja a su sucesor una firma global con
ventas por más de US$1.300 millones. El ejecutivo piensa que ya cumplió su ciclo y que la compañíanecesita renovarse
fotos: karen zárate

azucena león/ augusto
townsend klinge

Cuando Leslie Pierce llegó
a Alicorp, el buque insignia
de los Romero facturaba
US$80 millones al año y
fabricaba básicamente aceites comestibles. Durante su
gestión inició un proceso de
transformación que le permitió a la compañía dejar de
concentrarse en la elaboración de productos básicos y
dar el salto a losde mayor valor agregado. En la siguiente entrevista, cuenta cómo
logro convertir a Alicorp en
una firma global y revela las
razones de su retiro.

¿Y cómo los convenció para que metieran dinero en
un momento como ese?

No tuve que convencerlos.
Ellos creían en el país y la gerencia. Sabían que solo era
cuestión de tiempo para empezar a ver resultados.
¿En algún momento pensaron envender la compañía?

No se discutió esa posibilidad, pero pudo haber sido
uno de los escenarios si la
familia Romero no hubiera
apostado por la empresa.

¿Cómo ha cambiado Alicorp desde que asumió las
riendas de la empresa en
1991?

Radicalmente. Cuando tome
el mando, Alicorp era una
compañía monoproductora
(fabricaba básicamente aceites comestibles), que facturaba apenas US$80 millonesal
año. Hoy es una empresa con
un amplio portafolio de productos diversificados, que registra ventas superiores a los
US$1,300 millones. No solo
eso. Antes estaba muy orientada a la producción, miraba
más hacia dentro y no tanto
hacia el mercado. Eso es algo
que también ha variado. Hoy
la estrategia está orientada totalmente a satisfacer las necesidades del consumidor.
Usted ingresó a lacompañía cuando la economía peruana dejó atrás el proteccionismo. ¿Qué hizo para
evitar que quebrara, como
sucedió con la mayoría de
empresas locales de consumo masivo?

invertir y sacar adelante el
proyecto, inyectando recursos (por US$60 millones)
que no habían previsto. Fue
una etapa muy crítica.

¿Cuándo se produce el
punto de quiebre?

Éxito. la estrategia que implementó en losaños 90 evitó que alicorp quebrará, como sucedió con otras empresas locales.

el perfil
• Nombre: Leslie Pierce
Diez- Canseco
• Estudios: Economista de la
Universidad Católica . Realizó un posgrado en la Universidad Católica de Chile.
• Edad: 62 años
• Hobby: Tabla hawaiana.

Ser competitivo. Y realmente la única forma de serlo en
la categoría en la que estábamos era teniendo economías deescalas y una estructura de costos muy baja; así
que seguimos ese camino.
La primera gran oportunidad se dio en 1995, cuando
adquirimos La Fabril (lo

que le permitió seguir creciendo en aceites e ingresar
a harinas y pastas). Luego
vendrían Molinera del Perú
y Nicolini Hermanos. Con
esas operaciones pudimos
conseguir tener la masa crítica y los grandes números
como para poder buscareficiencias de carácter internacional, que nos permitieran competir con jugadores mundiales de la talla de
Nestlé o Unilever.
¿Qué vino después?

Lo más difícil, el proceso de
fusión de plantas. Cerramos
las menos eficientes y consolidamos la producción en
un solo lugar (en la avenida
Argentina). Eso nos permitió
obtener economías de escala.

Teniendo eso como base, lo
siguiente fuedesarrollar productos de mayor valor agregado para no depender de las
variaciones de los commodities (como la soya, el trigo y
sus derivados).
La búsqueda de eficiencia
tuvo un costo. Para 1998
Alicorp era una empresa
muy endeudada (tenían pasivos por US$400 millones),
cuya situación se complicó
con la llegada de las crisis mexicana (1998) y rusa
(1999). ¿Cómo logró revertir
la...