Le cas lenovo - stratégie

Management stratégique : Lenovo, le PC passe à l’Est

Buts de la séance :
- comprendre les différences culturelles
- comprendre ce qu'est la nationalité pour l'organisation
- mesurer le lien nationalité-valeur perçue
- appliquer le diamant de Porter
- comprendre la stratégie internationale des firmes (culture pays)
- percevoir les acquisitions Chine - pays occidentaux

Chinois ontréussi à rentrer sur le marché des produits de grande consommation de mauvaise qualité (textile, babioles, etc) tandis que les pays développés se gardaient les industries à forte valeur ajoutée nécessitant une maîtrise technologique importante. Or ici, on observe la montée d'un leader issu d'un pays émergent - montée de leader industriels "tous secteurs" dans des industries.
Il existe d'autresexemples : Mittal, Tata en Inde (automobile mais aussi autres secteurs), Petrochina, Petrobras (Brésil).

Cependant, comment vont apparaître les nouvelles normes globales (dictées par ces nouveaux leaders)?

Facteurs :
- (manque)
- nationalités et nationalismes
- mobilité des élites

Iphone : bas coût, or valeur perçue plus élevée, et donc fortes marges. Taux de pénétration de marché trèsélevés, donc marges plus importantes que les concurrents.

CAS PRATIQUE

1. Quelles sources nationales d’avantage concurrentiel Lenovo peut-il retirer de son implantation en Chine ?

Main d’œuvre à bas coût : ce n’est pourtant pas un avantage concurrentiel à proprement parler puisque les autres constructeurs de micro-ordinateurs ont aussi des unités de production dans les pays où le prix de la maind’œuvre est peu élevé.
Proximité avec le Japon qui représente une part non négligeable du marché de l’ordinateur, les coûts de transports sont donc limités ce qui accentue encore l’avantage lié aux bas coûts de la main d’œuvre. Mais, là encore, les concurrents aussi en profitent.
Dans une perspective de plus long terme, il peut aussi s’agir de s’implanter sur un marché potentiellementgigantesque dans le futur et d’implanter la marque dans l’esprit des consommateurs chinois présents, mais aussi futurs et de se faire connaître.
La présence d’un organisme gouvernemental chinois (l’Académie chinoise des sciences) dans le capital de Lenovo peut avoir des effets contrastés. D’une part, cela peut être un avantage puisque l’entreprise pourrait alors profiter de subventions publiques, delégislations en sa faveur de la part de Pékin, mais aussi des découvertes et brevets déposées par cette Académie chinoise des sciences, qui dispose d’une activité de recherche et développement et qui a des participations dans de nombreuses entreprises de haute technologie. Cependant, cela peut apparaître comme une contrainte pour Lenovo, qui aura des comptes à rendre à son principal actionnaire pourtous ces projets d’investissement, de développement, etc. Cela pourrait nuire à la croissance de l’entreprise, d’autant plus si l’Académie des sciences désire continuer à contrôler l’entreprise. De plus, la présence de l’actionnariat gouvernemental chinois, dans le contexte sensible de l’accès à l’information, peut créer des problèmes de ventes à Lenovo, comme l’atteste la compagne de dénigrementlancée par certains membres du congrès américain.
Correction :
- Main d'oeuvre peu coûteuse.
- Taille du marché chinois.
- Proximité avec le Japon et la zone d'Asie du sud est en général.
- Avantage dans la coordination entre la partie hard (machines, claviers etc) et la partie soft (logiciels) notamment en ce qui concerne l'alphabet chinois.
- En Chine, le gouvernement chinois veutconstruire des champions nationaux, on donc un intérêt stratégique d'Etat qui enter en oeuvre. Cette création d'un "champion" passe par le soutien de l'Académie Nationale des Sciences. Contrainte pour Lenovo : difficultés à s'implanter sur les marchés occidentaux (et européens nottamentcf cas Danone et Waha).

2. En utilisant le modèle CAGE (voir la section 8.5.1.) et les types de ripostes...