Lean Manufacturing A3

Utilizando el problema A3 Resolución para que el proceso Pensamiento Visible

La filosofía de Toyota de Liderazgo Lean, un nuevo libro de Jeff Liker y Convis Gary, representa un gran salto adelante en la literatura sobre el liderazgo lean. Su libro contiene una gran cantidad de información acerca de las formas específicas en que Toyota desarrolla líderes de entregas esbeltas, y presenta estasideas de una manera que ayude a los lectores a mejorar su práctica actual en esta área. Y aunque este libro comparte detalles de incalculable valor sobre el qué y el por qué de las prácticas específicas, mediante el intercambio de historias de la experiencia de Gary Convis de este anime de recursos nuevos con las ideas evocadora de primera mano la autoridad. El siguiente extracto del libro sobrelos toques A3 pensar y dirigir. La próxima semana vamos a publicar una entrevista con Gary sobre su experiencia en A3s.
En sus primeros días en NUMMI, los peores temores de Gary se convirtió en una realidad cotidiana. Dado que no había espacio para el inventario en la tienda de cuerpo, conseguir que las personas altamente capacitadas y la estabilidad de equipo era un reto diario, y TPS siempremuchas, muchas oportunidades para el desarrollo. Con las frecuentes averías de las máquinas, arreglar los problemas en la raíz era esencial para mantener la producción. En Japón, los proveedores que construyeron el equipo acudía regularmente en el sitio para ayudar a solucionar los problemas, pero NUMMI en California fue por su propia cuenta.
Gary y su equipo luchó durante años para resolver unproblema tras otro e hizo un buen trabajo de mantener la línea en funcionamiento, pero todavía había una gran brecha entre el rendimiento de NUMMI y el nivel de disponibilidad de su equipo en Japón. Irónicamente, el hombre que trajo el taller de carrocería, hasta un nuevo nivel, no era un ejecutivo de fabricación, sino alguien que salió de las finanzas en Japón. El Sr. Fumitaka Ito se convirtió enpresidente de NUMMI y no estaba satisfecho con el tiempo de actividad del taller de carrocería. Él también notó que los ingenieros Body Shop-pasar demasiado tiempo en la oficina, que por supuesto significaba que los problemas no se van a resolver. En una reunión, le pidió a Gary para iniciar una nueva práctica. Siempre que el equipo fue cerrado durante 30 minutos o más, que quería un informe personalde los ingenieros, con la presencia de Gary. El informe debe ser en un lado de un pedazo de papel, la famosa Toyota "informe A3" (después de que el tamaño de papel A3 usado en el sistema métrico). Ito no ofreció un curso de capacitación sobre A3, sino que pidió un "informe de detalle" para cada instancia y sugirió que los ingenieros japoneses en la tienda de cuerpo sería capaz de mostrar a losingenieros norteamericanos la forma de prepararlo.
El propósito del informe es la de producir, en una sola página, una "resolución de problemas historia" que resume el problema, su causa raíz, y las medidas adoptadas para resolver el problema. Toyota utiliza un enfoque estándar para la resolución de problemas que ahora se conoce como las prácticas comerciales de Toyota (ver recuadro). El informedetalla una sola página, el problema, la brecha entre los estados actuales e ideales, las causas profundas del problema, las posibles contramedidas, las contramedidas intentado, los resultados y las acciones se necesitan más. El trabajo de los ingenieros no sólo para arreglar la avería, sino a identificar por qué la ruptura ocurrió (por ejemplo, mantenimiento inapropiado, errores de usuario, oinsumos defectuosos) y para abordar las causas fundamentales para que la avería no se repetiría. Los ingenieros fueron a presentar el informe personalmente a Gary Ito y una semana después de la ruptura.
Al abordar la situación de esta manera, Ito fue atender las necesidades a la vez. En primer lugar, que estaba frente a los problemas de producción que NUMMI se tienen de una manera sostenible (en...