Lectura 4

LA RUPTURA DE LA CADENA DE VALOR COMO
CONSECUENCIA DE LA SUBCONTRATACIÓN.
De la subcontratación táctica a la estratégica.

UNA INVESTIGACIÓN CUALITATIVA MEDIANTE
EL ANÁLISIS DE CASOS

Laura Guitart Tarrés
2005

PARTE I
INTRODUCCIÓN

CAPÍTULO 1
CONSIDERACIONES PREVIAS

Consideraciones previas

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"La ciencia avanza a pasos, no a saltos"

(Thomas Babington Macaulay1)

1.1. Introducción
Durantelos últimos años el entorno de las empresas ha sido escenario de grandes cambios,
cada vez más intensos y frecuentes. Se han visto modificadas las necesidades de los
consumidores, se ha producido un espectacular desarrollo tecnológico y ha aumentado de
forma evidente la competencia, tanto nacional como internacional, entre compañías.
En el marco de la globalización y de la competencia en el quese desenvuelve hoy en día
la actividad empresarial, el elevado nivel de complejidad, dinamismo e incertidumbre
existente implica que, a las organizaciones actuales les resulte cada vez más difícil
alcanzar el éxito competitivo e incluso garantizar su propia supervivencia.
La opción de subcontratar actividades frente a su realización interna por parte de la
empresa está surgiendo como una buenarespuesta a las demandas de flexibilidad y
competitividad que exige la nueva economía globalizada. Las organizaciones pueden
potenciar sustancialmente sus recursos, desarrollando unas competencias distintivas bien
seleccionadas, centrando en ellas la inversión y la atención de la dirección, y
subcontratando estratégicamente otras actividades en las que no siempre se necesita ser
la mejor (Quinn yHilmer, 1995, pág. 54). De esta manera, las empresas deberían construir
sus estrategias alrededor de un profundo conocimiento en un número no muy elevado de
competencias correspondientes al núcleo de su negocio (Rueda, 1995, pág. 87).
Según Alexander y Young (1996, pág. 116), muy pocas empresas pueden simultáneamente
ganar ventaja competitiva en todas las actividades de su cadena de valor; pero,
1http://www.agendalia.com/citas/indexcitas.htm, accedido el 23/05/2005

Capítulo 1

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especializándose en pocas de estas actividades, pueden aumentar sus oportunidades de
generar ventaja competitiva real. Además, debido a la mayor complejidad, a la mayor
especialización y a las nuevas capacidades tecnológicas, los proveedores externos pueden
ahora llevar a cabo muchas actividades a un coste menor ycon un valor añadido mayor de
lo que puede hacerlo una empresa totalmente integrada (Quinn y Hilmer, 1995, pág. 65).
La subcontratación estratégica implica el hecho de centrarse en las competencias
distintivas de la empresa, invertir en ellas los recursos necesarios, liberar el resto de
actividades mediante la cesión (subcontratación) a aquellos proveedores (socios) que sean
capaces dedesarrollarlas mejor, destinando los recursos antes empleados en ellas a las
actividades básicas de la empresa que permitan aportar un mayor valor añadido (que el
cliente perciba), tratando de conseguir mayores ventajas competitivas.
Si la reducción de costes ha sido tradicionalmente, la motivación básica según la cual las
organizaciones han decidido optar por la subcontratación de algunas de lasactividades de
su cadena de valor, en los complejos entornos empresariales actuales, se añaden otras de
carácter más estratégico. Así, a diferencia de la subcontratación táctica o tradicional,
cuyas motivaciones básicas se refieren a la reducción de costes, falta de capacidad
productiva a corto plazo o escasez o ausencia de los inputs necesarios, una organización
opta por la subcontratación estratégicaprincipalmente en búsqueda de flexibilidad con la
intención de ser más adaptable a los constantes y rápidos cambios del entorno.
Según Quinn et al. (1990, pág. 81) la subcontratación estratégica aporta una serie de
ventajas para la empresa como el acceso a economías de escala, flexibilidad, la habilidad
de centrarse en las actividades especializadas que permanecen en la empresa, reducción
de gastos...