Lectura 9 Mejora de un SGI HSEQ


Metodologías de mejora de un sistema de Gestión Integrado
Contenido
1. Introducción 2
2. Sistemas de Indicadores en los Sistemas de Gestión Integrados 4
2.1 Definición de sistema de indicadores 4
2.2 Atributos de los indicadores 4
2.3 Características de los indicadores 5
2.4 Tipos de indicadores 5
2.5 El indicador como sistema de control 6
2.5.1 La medida 6
2.5.2 La meta 7
2.5.3 El sensor 72.5.4 El comparador 7
2.5.5 Las causas 7
3. Métodos para el diseño de un sistema de indicadores 8
3.1 El Cuadro de Mando Integral (“Balanced Scorecard”) 8
3.1.1 Concepto de Cuadro de Mando Integral 8
3.1.2 Las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral 8
3.1.3 Posibles ampliaciones de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral 11
3.1.4 Consecuencias de la implantación del Cuadro de MandoIntegral 12
3.2 El despliegue de políticas 12
3.2.1 Fase 1. Evaluación de las estrategias 13
3.2.2 Fase 2. Establecimiento de la política anual: objetivos y planes 13
3.2.3 Fase 3. Despliegue de políticas 13
3.2.4 Fase 4. Ejecución de políticas 14
3.2.5 Fase 5. Comprobación de resultados 14
3.2.6 Fase 6. Auditoría de la alta dirección 14
4. Validación del nivel de implantación del Sistema de GestiónIntegrado 14
4.1 Cuestionario de autoevaluación 15
4.1.1 Planificar (Plan) 15
4.1.2 Desarrollar (Do) 17
4.1.3 Comprobar (Check) 20
4.1.4 Actuar (Act) 22





1. Introducción

Las empresas se encuentran en medio de una transformación revolucionaria. La competencia de la era industrial se está transformando en la competencia de la era de la información.

Las organizaciones de la era de lainformación están construidas sobre un nuevo conjunto de hipótesis de funcionamiento (según proponen Robert S. Kaplan y David P. Norton, autores del modelo “Balanced Scorecard” o “Cuadro de Mando Integral”, que veremos posteriormente):

Funciones cruzadas.
Las organizaciones de la era industrial consiguieron obtener ventajas competitivas gracias a la especialización de las capacidades funcionales: enla fabricación, compra, distribución, marketing y tecnología. Esta especialización rindió unos beneficios considerables, pero con el tiempo el máximo crecimiento de la especialización funcional condujo a una enorme ineficacia, la no cooperación entre departamentos y unos lentos procesos de respuesta. La organización de la era de la información funciona con unos procesos integrados, que cruzan lasfunciones tradicionales. Combina los beneficios de la especialización dimanante de la pericia funcional con la velocidad, eficiencia y calidad de los procesos integrados.

Los vínculos con los clientes y proveedores.
Las empresas de la era industrial trabajaban con los clientes y proveedores por medio de transacciones en pie de igualdad. La tecnología de la información permite que lasorganizaciones de hoy en día integren los procesos de aprovisionamiento y producción de tal forma que las operaciones se disparan gracias a los pedidos de los clientes, y no como resultado de unos planes de producción que empujan a los productos y servicios a través de la cadena de valor. Un sistema integrado, desde los pedidos de los clientes hasta los proveedores de materias primas, permite que todas lasunidades de la organización, que se encuentran a lo largo de la cadena de valor, obtengan unas enormes mejoras en coste, calidad y tiempos de respuesta.

La segmentación de los clientes.
Las empresas de la era industrial prosperaron al ofrecer productos y servicios baratos, pero producidos en cadena; recuerden la famosa frase de Henry Ford: “Pueden tenerlo en cualquier color que deseen, siempre quesea negro”. Una vez que los clientes han satisfecho sus necesidades básicas de ropa, cobijo, comida y transporte, exigen soluciones más individualizadas para sus necesidades. Las empresas de la era de la información deben aprender a ofrecer productos y servicios hechos a la medida de la demanda de sus diferentes segmentos de clientes, sin tener que pagar la habitual penalización sobre los...