lectura de consultoria ESTRATEGIA COMPETITIVIDAD
Páginas: 15 (3528 palabras)
Publicado: 29 de julio de 2015
CAPITULO III : Análisis Entorno - Estrategia
El análisis del entorno no requiere de técnicas especiales, en tanto en cuanto los aspectos a estudiar son sobradamente conocidos y las técnicas han sido desarrollados en cada caso desde hace tiempo.
Lo único realmente novedoso es la forma de escoger y relacionar los aspectos, que es lo que mostraremos someramente en este apartado. Consideramosespecialmente útil la metodología propuesta por Michael E. Porter para analizar los sectores industriales enfocado en la competitividad de los mismos a diferentes escalas. Esta metodología puede hacerse extensiva para analizar el entorno de las organizaciones, sea cual sea su tipología, ya que el objetivo de la auditoria es, al final, la mejora de las organizaciones, lo cual tiene como traducciónuna mejora de la competitividad.
3.1 El diamante competitivo
En un nivel de análisis a gran escala (un nivel macro) se deben considerar cuatro aspectos o determinantes de la competitividad, que son los que caracterizan el entorno competitivo. Los determinantes y sus interrelaciones son lo que se denomina el “diamante competitivo”:
— Las condiciones de los factores.
— Las condiciones de lademanda.
— Los sectores afines y de apoyo.
— La estrategia, estructura y rivalidad de la empresa.
Condiciones de los factores. Incluyen los factores tradicionales: recursos humanos, capital, infraestructuras, recursos naturales, know-how, suelo industrial. Algunos de estos factores son de fácil acceso (mano de obra no cualificada, materias primas baratas, etc.) mientras que otros son de difícilobtención (mano de obra especializada, know-how de alto nivel, etc.) y constituyen fuentes de ventaja competitiva.
Condiciones de la demanda. La naturaleza de la demanda interior de los productos y servicios del sector, naturaleza que se concreta fundamentalmente en el nivel de exigencia y de sofisticación de la demanda. El alza de estos niveles son el acicate para la mejora y la innovación de lasorganizaciones. Los clientes locales son los que estimulan en mayor medida el cambio debido a su proximidad geográfica.
Sectores afines y de apoyo. Constituyen otra fuente de innovación en tanto que pueden colaborar con la organización a la que proveen en la creación y desarrollo de nuevos inputs especializados (maquinaria, servicios, procesos, etc.). Es preciso mantener una red consistente quetransmita información entre la organización y sus proveedores.
Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa. El contexto local, derivado del marco legal, de la cultura, de las organizaciones preexistentes, etc. crea unas condiciones que favorecen o dificultan la competitividad entre las empresas del sector.
Cada uno de estos determinantes influye sobre el resto, y la integración de loscuatro produce un efecto sinérgico, en el cual el conjunto es mayor que la suma de las partes, y que explica las capacidades del entorno referidas a la innovación y la mejora. El efecto de refuerzo entre estos cuatro determinantes también puede tener un sentido totalmente inverso, de manera que cada determinante influya negativamente en el resto, configurando un entorno sumido en una espiral dedescenso. La capacidad de obtener beneficios en uno de los determinantes dependerá del estado del resto de los determinantes. Así por ejemplo, la existencia de una demanda exigente, que tomada de forma aislada puede ser un factor de estímulo a la competitividad para una organización, no tendrá este efecto si simultáneamente la organización no dispone de los recursos humanos y materiales apropiadospara dar respuesta a esta demanda.
Los elementos del “diamante competitivo” son influenciados también por los efectos producidos por la acción del gobierno (políticas, marco legal) y [os efectos causados por el puro azar.
Las cinco fuerzas competitivas
En un nivel de análisis a pequeña escala (análisis micro). la organización ha de estudiar el entorno con mayor detalle, fijándose en su...
El análisis del entorno no requiere de técnicas especiales, en tanto en cuanto los aspectos a estudiar son sobradamente conocidos y las técnicas han sido desarrollados en cada caso desde hace tiempo.
Lo único realmente novedoso es la forma de escoger y relacionar los aspectos, que es lo que mostraremos someramente en este apartado. Consideramosespecialmente útil la metodología propuesta por Michael E. Porter para analizar los sectores industriales enfocado en la competitividad de los mismos a diferentes escalas. Esta metodología puede hacerse extensiva para analizar el entorno de las organizaciones, sea cual sea su tipología, ya que el objetivo de la auditoria es, al final, la mejora de las organizaciones, lo cual tiene como traducciónuna mejora de la competitividad.
3.1 El diamante competitivo
En un nivel de análisis a gran escala (un nivel macro) se deben considerar cuatro aspectos o determinantes de la competitividad, que son los que caracterizan el entorno competitivo. Los determinantes y sus interrelaciones son lo que se denomina el “diamante competitivo”:
— Las condiciones de los factores.
— Las condiciones de lademanda.
— Los sectores afines y de apoyo.
— La estrategia, estructura y rivalidad de la empresa.
Condiciones de los factores. Incluyen los factores tradicionales: recursos humanos, capital, infraestructuras, recursos naturales, know-how, suelo industrial. Algunos de estos factores son de fácil acceso (mano de obra no cualificada, materias primas baratas, etc.) mientras que otros son de difícilobtención (mano de obra especializada, know-how de alto nivel, etc.) y constituyen fuentes de ventaja competitiva.
Condiciones de la demanda. La naturaleza de la demanda interior de los productos y servicios del sector, naturaleza que se concreta fundamentalmente en el nivel de exigencia y de sofisticación de la demanda. El alza de estos niveles son el acicate para la mejora y la innovación de lasorganizaciones. Los clientes locales son los que estimulan en mayor medida el cambio debido a su proximidad geográfica.
Sectores afines y de apoyo. Constituyen otra fuente de innovación en tanto que pueden colaborar con la organización a la que proveen en la creación y desarrollo de nuevos inputs especializados (maquinaria, servicios, procesos, etc.). Es preciso mantener una red consistente quetransmita información entre la organización y sus proveedores.
Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa. El contexto local, derivado del marco legal, de la cultura, de las organizaciones preexistentes, etc. crea unas condiciones que favorecen o dificultan la competitividad entre las empresas del sector.
Cada uno de estos determinantes influye sobre el resto, y la integración de loscuatro produce un efecto sinérgico, en el cual el conjunto es mayor que la suma de las partes, y que explica las capacidades del entorno referidas a la innovación y la mejora. El efecto de refuerzo entre estos cuatro determinantes también puede tener un sentido totalmente inverso, de manera que cada determinante influya negativamente en el resto, configurando un entorno sumido en una espiral dedescenso. La capacidad de obtener beneficios en uno de los determinantes dependerá del estado del resto de los determinantes. Así por ejemplo, la existencia de una demanda exigente, que tomada de forma aislada puede ser un factor de estímulo a la competitividad para una organización, no tendrá este efecto si simultáneamente la organización no dispone de los recursos humanos y materiales apropiadospara dar respuesta a esta demanda.
Los elementos del “diamante competitivo” son influenciados también por los efectos producidos por la acción del gobierno (políticas, marco legal) y [os efectos causados por el puro azar.
Las cinco fuerzas competitivas
En un nivel de análisis a pequeña escala (análisis micro). la organización ha de estudiar el entorno con mayor detalle, fijándose en su...
Leer documento completo
Regístrate para leer el documento completo.