Lectura N 3
Harvard | Nº 3 | jul ‐ ago 1998 | (Harvard Management Update) | Pág. 4 a 6
Sección: Mejores prácticas (Harvard)
Temas: Mejores prácticas ‐ Estrategia ‐
Autores: Adam Tobler ‐
Implementación: cómo adoptar un enfoque estratégico
La habilidad para diseñar una gran estrategia y proclamar una visión, la capacidad para facilitar
las sesiones de toma de decisiones y el talento para el aprendizaje continuo constituyen las
herramientas más conocidas de un líder exitoso. Menos aclamado, pero igualmente vital, es el
don para llevar adelante la difícil tarea que denominamos con un eufemismo: la
implementación. Después de todo, el éxito de la mayoría de los proyectos depende de cómo
se los lleve a cabo. Este proceso implica caminar por la cuerda floja. Como gerente, si usted se deja consumir por
todos los detalles de la ejecución estará condenado al fracaso. Pero si usted quiere ser un líder,
le resultará difícil conseguir algún resultado si no establece los parámetros que servirán de
guía a la implementación. ¿Cuáles son las mejores prácticas para convertir las ideas brillantes en resultados tangibles? De
acuerdo con los últimos libros publicados sobre el tema y con las conversaciones mantenidas
con los gerentes, y por sorprendente que pudiera parecer, las respuestas no están en los
enfoques tácticos para superar los obstáculos, sino en un enfoque estratégico del proceso de
implementación.
1. Obtenga el apoyo de la alta gerencia. Tratar de implementar un plan sin la bendición de la alta gerencia es la mejor estrategia para
envejecer antes de tiempo. Puede hacerse, sin duda, pero tendrá que invertir gran parte de su
tiempo y de sus energías en buscar el apoyo de sectores cuya lealtad dependerá de lo brillante
de su idea o de la relación personal que mantengan con usted. Y tendrá que luchar permanentemente contra la resistencia que genere la propia organización. En consecuencia, y
a menos que haya descubierto una cura contra la ancianidad, consiga el apoyo de por lo
menos uno de los líderes de la alta gerencia. Como es lógico, deberá "vender" su proyecto
durante todo el proceso de implementación, pero es crucial que al principio obtenga una cierta
dosis de apoyo.
Al describir el plan a los gerentes senior, explique su utilidad con términos concretos.
Asegúrese de que el plan tome muy en cuenta el factor tiempo y, si logra que ellos también se
sientan dueños del proyecto, aumentarán considerablemente las posibilidades de que sea
aceptado.
2. Ensamble el equipo.
Es muy probable que su proyecto no admita una ejecución individual; en consecuencia, de la
formación de un equipo dependerá, en gran medida, el éxito o el fracaso de su proyecto. Si
usted presta atención a los siguientes criterios enumerados por Jon Katzenbach, autor de
Teams at the Top, podrá formar el equipo adecuado, y organizarlo correctamente.
Mix de habilidades. Katzenbach dice que los equipos exitosos deben tener "tres categorías de habilidades, en perfecto equilibrio con los propósitos y metas del grupo: experiencia técnica o
funcional, capacidad para resolver problemas y tomar decisiones, y habilidades
interpersonales".
Coherencia en las metas. Para preservar la motivación, los miembros del equipo deben tener
un nivel de compromiso común con el propósito que ha sido claramente delineado.
Responsabilidad recíproca. Usted querrá contar con integrantes que digan: "Este proyecto depende de nosotros", y no: "Este proyecto es el bebé del líder".
Estilo de trabajo. El equipo debe desarrollar una forma común de trabajo que, de acuerdo con
palabras de Katzenbach, "capitalice las habilidades de cada uno de sus miembros" y "tome en
cuenta la disponibilidad y las limitaciones especiales de cada ...
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