Ley Sox

mejor práctica

Un puñado de empresas inteligentes han dejado de quejarse de la Ley Sarbanes-Oxley, que protege a los inversionistas, y la han transformado en ventaja al controlar mejor las operaciones y rebajar al mismo tiempo los costos de su cumplimiento.

Los inesperados beneficios de la Ley Sarbanes-Oxley
por Stephen Wagner y Lee Dittmar

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uando el Congreso aprobó apuradamente laLey Sarbanes-Oxley (SOX) de 2002, tenía en mente combatir el fraude, aumentar la confiabilidad de los informes financieros y reestablecer la confianza de los inversionistas. Comprensiblemente, la mayoría de los ejecutivos se preguntaron por qué debían ellos estar sujetos a las mismas obligaciones de quienes habían sido negligentes o deshonestos. En particular, las empresas más pequeñas se quejaronde una monopolización del tiempo de los ejecutivos y de costos por millones de dólares. Quizás el factor más gravoso de SOX era el Artículo 404, que dice que la dirección es responsable de mantener una sólida estructura de control interno para la información financiera y evaluar su propia eficacia, y que es responsabilidad de los auditores dar fe de la solidez de la evaluación de la dirección einformar del estado del sistema completo de control financiero (Vea el recuadro “Controlar los controles”.) Sin embargo, en nuestras asesorías sobre cumplimiento a ejecutivos, descubrimos un pequeño subgrupo que

enfrentó la nueva ley con una suerte de gratitud. Durante años, y especialmente cuando los informes financieros se habían vuelto engañosos y la conducta delictiva se había arraigado enlugares como WorldCom y Enron, estos ejecutivos habían deseado secretamente que una parte de los recursos absorbidos por los centros de utilidades de sus empresas pudiera haberse destinado a mejorar los procesos y capacidades de gestión financiera. Estaban pensando no sólo en proteger a los accionistas y resguardar de litigios a sus empresas, sino también en generar mejor información sobre lasoperaciones de las empresas para evitar así las malas decisiones. No obstante, la carga de implementar de SOX por primera vez en 2004 era tan grande que este grupo más previsor no podía dedicar mucho tiempo a generar y adoptar políticas y prácticas que fueran más allá del cumplimiento literal. Algunos hablaron de poner sus iniciativas “en lista de espera”, con la esperanza de continuarlas el añosiguiente. Al entrar en vigencia SOX, más y más ejecutivos empezaron a ver la necesidad de reformas

Tim Ellis

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m e j o r p r á c t i c a • lo s i n e s p e ra d o s b e n e f i c i o s de la ley sarbanes-Oxley

internas. De hecho, muchos se sintieron sorprendidos por lasdebilidades y brechas dejadas a la vista por las revisiones y evaluaciones de cumplimiento, como la no aplicación de las políticas existentes, una complejidad innecesaria, comunicaciones obstruidas y una débil cultura de cumplimiento. En cualquier época, la promulgación de una ley como SOX probablemente habría desencadenado un balance similar. Sin embargo, factores del mundo de los negocios, apartede los recientes abusos, habían opacado las operaciones y los informes de algunas empresas, incluso para los que estaban a cargo, convirtiendo en particularmente afortunado el momento en que se promulgó SOX.

para un gran número de organizaciones. Sus ejecutivos quieren simplificar y estandarizar procesos y sistemas, pero al parecer no pueden encontrar el momento o los recursos para hacerlo.Pero algunos ejecutivos, particularmente los que reconocieron desde el principio las ventajas de SOX, han descubierto la forma de aprovechar la nueva ley para realizar esos planes de mejora. En el segundo año, una serie de empresas ha empezado a estandarizar y consolidar procesos financieros clave (a menudo en centros de servicio compartidos); además, eliminar sistemas de información redundantes y...