leyes

>> LA ORGANIZACIÓN DE ALTO DESEMPEÑO
1993
No debería sorprender a nadie encontrar un artículo sobre equipos escrito por
Jon Katzenbach y Douglas Smith en una edición dedicada al alto desempeño.
Si bien Peter Drucker puede haber sido el primero en señalar que una organización basada en equipos puede ser altamente eficaz, el trabajo de Katzenbach y Smith hizo posible que las empresasimplementaran la idea.
En este artículo pionero de 1993, los autores afirman que si los ejecutivos
quieren tomar mejores decisiones relacionadas con equipos, deben tener
claro qué es un equipo. Ellos definen un equipo como “un pequeño número de
personas con habilidades complementarias, que están comprometidas con un
propósito, un conjunto de metas de desempeño y un enfoque común, por los
cuales se hacenmutuamente responsables”. Esta definición sienta las bases de
la disciplina que los equipos deben compartir para ser eficaces.
Katzenbach y Smith analizan los cuatro elementos –compromiso y propósito
común, metas de desempeño, habilidades complementarias y responsabilización mutua– que hacen que los equipos funcionen. También clasifican a
los equipos en tres variedades –equipos que recomiendancosas, equipos que
hacen o producen cosas y equipos que administran cosas– y describen cómo
cada tipo enfrenta diferentes desafíos.

La disciplina de los equipos
por Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith

¿Qué marca la
diferencia entre
un equipo que se
desempeña bien
y otro que no?

1

A

principios de los años 80, Bill
Greenwood y una pequeña banda de
ferroviarios rebeldes setomaron gran
parte de la cúpula ejecutiva de Burlington Northern y, a pesar de la amplia
resistencia –incluso resentimiento– al
interior de la empresa, crearon un negocio multimillonario en servicios de
transporte de vehículos por tren. El Medical Products Group de Hewlett-Packard debe gran parte de su liderazgo en
desempeño a los notables esfuerzos de
Dean Morton, Lew Platt, Ben Holmes,
DickAlberding y un puñado de sus colegas que revitalizaron un negocio del
sector salud que muchos otros habían
dado por perdido. En Knight Rider, la
visión “obsesionada con el cliente” de
Jim Batton se arraigó en el Tallahassee

Democrat cuando 14 entusiastas de la
primera línea convirtieron un estatuto
para eliminar errores en una misión de
cambio mayor, y se llevaron el periódico
completoconsigo.
Tales son las historias y el trabajo
de los equipos; equipos de verdad que
funcionan, y no grupos amorfos a los
que llamamos equipos porque creemos
que la etiqueta es motivadora y energizante. La diferencia entre los equipos
que funcionan y otros grupos que no
lo hacen es un tema al cual la mayoría de nosotros presta demasiada poca
atención. Parte del problema es que
“equipo” esuna palabra y un concepto
demasiado familiar para todos (vea
el recuadro “No todos los grupos son
equipos: cómo advertir la diferencia”).
harvard business review

LO MEJOR DE HBR

O al menos eso pensábamos cuando
nos propusimos realizar la investigación para nuestro libro The Wisdom of
Teams (Harper-Business, 1993). Queríamos descubrir qué es lo que diferencia
a los diversos niveles dedesempeño
de equipo, dónde y cómo los equipos
trabajan mejor y qué puede hacer la
alta dirección para mejorar su eficacia.
Conversamos con cientos de personas
en más de 50 equipos distintos de 30
empresas y más allá, desde Motorola
y Hewlett-Packard hasta la Operación
Tormenta del Desierto y las Niñas Exploradoras.
Encontramos que existe una disciplina básica que hace que los equiposfuncionen. También descubrimos que
los equipos y el buen desempeño son
inseparables: no se puede tener uno sin
el otro. Pero las personas usan la palabra “equipo” tan vagamente que ésta se
interpone en el camino del aprendizaje
y de la aplicación de la disciplina que
conduce al buen desempeño. Para que

los ejecutivos tomen mejores decisiones sobre fomentar y usar equipos, y
sobre cuándo y...