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CAPITULO 2
IMPLICACIONES DE ESTRATEGIAS CORPORATIVAS Y DE NEGOCIO EN MARKETING.
IBM cambia estrategias.
Durante décadas, international Buisness machines concentró la mayor parte de su atención en el equipo periférico de la industria de las computadoras: primero en grandes computadoras, luego en computadoras personales (PC) y, después, cuando internet empezó a despegar a mediados de la décadade 1990, en servidores y equipo conexo. Sus clientes objetivos para ese equipo periférico eran, por lo general, organizaciones más que consumidores individuales, y casi siempre, organizaciones que necesitan una gran capacidad de procesamiento de datos y tenían los recursos financieros para adquirirlo. La compañía no soslayó a los consumidores o negocios pequeños, pero se apoyo en vendedoresminoristas independientes, como circuit city, y en revendedores de valor agregado para llegar a aquellos segmentos, mientras dedicaba gran parte de su propio trabajo de marketing y ventas a organizaciones grandes.
La estrategia competitiva de IBM también bastante consistente con el paso de los años. Dado que nunca fue el productor de as bajo costo en la industria, no trató de competir con precios bajos.En cambio, buscaba una estrategia de diferenciación de calidad al ofrecen productos de calidad superior respaldados por su excelente servicio técnico y los vendía a precios elevados.
Para poner en práctica su estrategia, trato de asegurar una corriente continua de productos de alta tecnología al asignar grandes recursos a investigación y desarrollo, así como al perfeccionamiento de productos.Por lo general, también siguió una política de “arquitectura abierta”. En su negocio de las PC, por ejemplo, la empresa dio licencia de su sistema operativo PC-DOS (creado en colaboración con Microsoft) a otros fabricantes y diseñadores de software. Esto ayudo a expandir el número de usuarios de sistemas operativos de disco en sus PC, con lo cual incentivó a quienes tenían licencia de IBM adesarrollar software de aplicaciones más innovador para funcionar en sistemas de las PC-DOS, lo que a su vez aumentó la utilidad y valor al cliente del hardware de IBM.
En cuanto el marketing, mantuvo importantes presupuestos de publicidad y promoción para mantener informados a clientes potenciales acerca de sus líneas de productos de constante evolución, así como a pulir su identidad de la marca IBM.Lo que fue más importante, si embargo, fueron los millones gastados en contratar, capacitar y compensar a uno de los equipos de venta más grandes y técnicamente competentes del mundo.
LOS CAMBIOS TECNOLÓGICOS Y LAS ACCIONES DE LA COMPETENCIA REQUIEREN UN CAMBIO EN LA ESTRATEGIA.
Durante décadas, las estrategias corporativas, de negocios y de marketing de IBM fueron todas exitosas. A mediados dela década de 1990, no obstante, varios negocios tradicionales de IBM tenían problemas. La participación de la compañía en el mercado mundial de las PC cayó alrededor de 8% e 1999, en un tercio detrás de Dell y Compaq. Peor aún, el negocio de las PC de la compañía estaba proyectado para perder 400 millones de dólares en 1998, además de mil millones de dólares de pérdida. A la vez, mientras que lasventas de servidores, formados principalmente por computadoras con base UNIX, crecían rápidamente en el mundo, IBM pudo captar solo una pequeña parte de ese negocio. Su crecimiento rápido en el mercado de servidores durante los últimos años de la década de 1990 fue solo un tercio del de competidores importantes como Sun
microsystems. Hasta su venerable mercado de crecimiento bajo pero muyrentable en la década de 1980 y principios de la de 1990, sufrió una fuerte reducción en utilidades debido a la caída de precios y la demanda de la baja.
Los problemas de operación de IBM se pueden rastrear en varios factores que, en conjunto, hicieron que las estrategias de marketing, competitivas y corporativas fueran menos eficientes de lo que una vez fueron. Por eso, los cambios tecnológicos...