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Lecciones aprendidas con el proceso de transformación de GE
Si su organiza¬ción está perdida en la burocracia y el pesimismo de “no se puede”, lea este artículo para que su empresa vuelva a ser ágil, flexible, adaptativa e innovadora.
Consideremos las características de las compañías de rápido crecimiento en sus inicios: en tales firmas, virtualmente cada persona sabe y se preocupa por cómo vael negocio. La gente de todos los niveles (si los hay) comparte una visión común de las grandes oportunidades y de los obstáculos. La comunicación es frecuente e informal; las decisiones se toman rápidamente. Hay energía y emoción, y el aprendizaje es continuo.
Desafortunadamente, ese espíritu de poder hacer, con demasiada frecuencia se pierde a medida que las organizaciones crecen, y los límitesentre funciones y niveles se van erigiendo y solidificando. Sin embargo, a medida que las organizaciones se hacen más grandes y más complejas, la necesidad de tales características es aún mayor.
¿Cómo pueden las organizaciones globales recapturar la velocidad, la energía y la magia de los inicios empresariales? General Electric, bajo el liderazgo de Jack Welch en las décadas de los ochenta y losnoventa, ofrece un modelo usando un proceso llamado el WorkOut.

¿Qué es el WorkOut?
El WorkOut empezó como un intento por “sacar trabajo fuera” del sistema. Hacia 1988, GE había despedido a miles de personas de las filas de las muchas unidades de negocios, había reducido drásticamente las funciones corporativas y de personal. En parte como resultado de estos cambios, en cada lugar de lacompañía donde Welch entraba, oía a los gerentes quejarse de que tenían demasiado que hacer y muy poco tiempo para hacerlo.
Al mismo tiempo, Welch escuchaba la frustración de miles de personas que afirmaban saber lo que era necesario hacer, pero no tenían la autoridad para hacerlo. En otras palabras, los empleados tenían ideas, pero no tenían autoridad; los gerentes tenían autoridad, pero no teníantiempo. La burocracia realmente estaba atando de manos a la corporación. La solución era el WorkOut.
El WorkOut se basa en la premisa de que las personas que están más cerca del trabajo, lo conocen mejor y están interesadas en mejorarlo. Cuando a tales personas se les piden sus ideas y éstas se ponen inmediatamente en práctica – sin permitir que se vean obstaculizadas por interminables reuniones,aprobaciones, formatos e informes –se libera una oleada de energía, creatividad y productividad que impacta a lo largo de toda la organización.
El entusiasmo mayor ocurre en lo que GE llama el Evento de WorkOut. Durante un día o dos, grupos pequeños de gerentes y empleados, provenientes de diferentes funciones y niveles tratan temas críticos del negocio y desarrollan recomendaciones prácticas.Hacia el final del Evento presentan las recomendaciones y, después de un diálogo abierto, el líder toma una decisión sobre aceptarlas o rechazarlas. Y consecuentemente, autoriza a la gente a poner en práctica las recomendaciones que aprueba. Más tarde, el líder revisa el avance para asegurarse que en realidad se han logrado los resultados esperados.
En sus inicios GE aplicó este sistema paraoptimizar procesos internos y administrativos, eliminando mucha de la burocracia (p. ej. para reducir el tiempo de autorización de las compras). Y poco después amplió su aplicación hacia otros ámbitos como los procesos operativos (p. ej. en logística), a los cambios estructurales (integración de empresas) e incluso, para iniciar la implementación de la estrategia (p. ej. en la entrada a un nuevo mercado).Simple, pero no fácil
El problema es que conforme las organizaciones crecen, las tareas se definen cada vez más, y la gente se especializa cada vez más. En la medida en que se crean departamentos y organizaciones, y las operaciones se dispersan, las comunicaciones se hacen más lentas y formales. Se crean fronteras entre las áreas funcionales.
Las fronteras son necesarias; sin ellas la...