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tos de siete 0 de diez pasos que produzcan mecanicamente un diseno de proceso radicalmente distinto. La buena noticia es que, si bien puede requerir creatividad, no es necesario empezar con unapizarra totalmente en blanco: Ya han hecho reingenieria un numero suficiente de compaiiias como para que podamos columbrar ciertas pautas que se repiten en los procesos redisenados. Tecnicas que hanresultado eficaces en algunas companias funcionanin tambien en otras, por 10meno en parte; entonces, aunque no haya reglas fijas, si conocemos 10H principios en que se basa la reingenieria, y ahora tenemosalgu nos precedentes. Cualquiera que haya pasado por una facultad de administra ci6n 0 haya tenido unos aiios de experiencia administrativa It una corporaci6n puede disenar un proceso tradicionalporqul' existen reglas bien conocidas para ello. Por ejemplo, sabemo, casi intuitivamente que en un proceso tradicional, el trabajo 8(' debe dividir en tareas simples; conocemos los limites del tranlO decontrol de un gerente; sabemos de economias de escala, de I:I necesidad de control, de la responsabilidad y la preparaci6n (1(. presupuestos. Dada una actividad comercial - por ejemplo, pH garles avendedores por materiales recibidos - casi cualquicJ':l que haya estado un tiempo en el negocio puede disenar \III proceso tradicional para ejecutarla. Resulta que los procesos no tradicionales tambienconticlU'l1 caracteristicas y temas que se repiten. Todavia no son mue! J() los que saben cuales son estos, pero son un reflejo de los prilli'I pios de reingenieria que hemos venido discutiendo a10largo (II este libro. Algun dia las caracteristicas de los procesos redisenados ('I III tan obvias y tan bien conocfdas como 10 son hoy las C!(' Ie I procesos tradicionales. La raz6n de que no sean aunobviaH I):II I mucha gente es que son nuevas. No han entrado todavi a 1'01111"1 parte de la sabiduria popular colectiva. lC6mo procede, pues, un equipo de ring ni ri ITs ('I »111111 1 dia que se...