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ESTILOS DE DIRECCIÓN Y EL CONTROL DE GESTIÓN

Se trata de una empresa que se ha venido gestionando a través de un estilo de
dirección centralizado, de acuerdo con las líneas que se detallan a continuación.
Es un negocio que lleva operando diez años con éxito. Se inició por un pequeño
fabricante, localizado en un área metropolitana grande, que ha venido explotando el éxito
de su producto.Los fundadores, bien orientados técnicamente, dieron mucha importancia
a la creación y desarrollo de un buen producto y a observar las reacciones de sus
clientes, con lo que la pequeña empresa fue creciendo y aumentando el
dimensionamiento de sus volúmenes de ventas, producción, etc.
Afortunadamente, hace cinco años, los fundadores se pusieron de acuerdo para
concentrar las tareas directivasen un Director General profesional, ya que ellos carecían
de formación en técnicas empresariales; y, aunque no les apetecía tener que apartarse
del “día a día” del negocio, comprendieron que eran incapaces de actuar como la nueva
dimensión de la empresa requería. En efecto, el mayor número de empleados no podía
ser dirigido, como siempre habían hecho, mediante comunicaciones espontaneas einformales. Por otra parte, los nuevos empleados no se motivaban con el éxito del
producto y de la empresa, como lo hacían sus predecesores.
Además, la empresa necesitaba financiación adicional y los bancos exigían
procedimientos contables bien desarrollados, y previsiones a corto y largo plazo
coherentes de acuerdo con las expectativas del negocio.
En resumen, la empresa era distinta a la queellos impulsaron y, por ello,
voluntariamente se retiraron al Consejo de Administración y la entregaron a un profesional
de la Dirección.
En estos últimos cinco años, el Director General ha venido demostrando
plenamente su competencia, dando al negocio una etapa de crecimiento continuado. Ha
introducido, entre otras técnicas, una estructura orgánica funcional y definido los puestos
de trabajo,ha implantado el sistema de contabilidad que permite controlar los stocks y las
compras, así como un presupuesto general que cuantifica las estrategias, objetivos y
planes de acción de la empresa.
El Director General ha asumido la mayor parte de la responsabilidad directiva y,
aunque las nuevas técnicas han canalizado la actividad de los empleados de forma eficaz
hacia el crecimiento, susistema de gestión se va mostrando inapropiado para controlar
una empresa cada vez más compleja, grande y diversificada.
El Director General se ve ahora desbordado para tomar las mejores decisiones en
cada momento y en cada tema, al tiempo que considera a los supervisores más como
especialistas que como directivos; como consecuencia, éstos se encuentran restringidos
por una jerarquíacentralizada, incómoda y en la que es difícil moverse.
Aunque los supervisores saben, normalmente, más que el Director General sobre
los mercados, clientes, productos, los procesos de fabricación, maquinaria, proveedores,
etc., se encuentran ante un dilema: o aplican los procedimientos establecidos, no siempre
adecuados a cada situación concreta, o deben informar y consultar esperando una
decisión de laDirección, en lugar de tomar de inmediato su propia iniciativa. Se ha
generado así una grave crisis de autonomía que bloquea el crecimiento de la empresa.
Trabajo individual 1

Detectado el problema por los propietarios fundadores, se les hace difícil desautorizar al
Director General, exigiéndole que delegue responsabilidades, cuando tanto éxito ha
tenido en los últimos cinco años. Lossupervisores, por su parte, no están acostumbrados
a tomar decisiones por sí mismos y, en algunos casos, ni siquiera están dispuestos a
hacerlo por los salarios que se les paga.
¿Qué hacer? ¿Mantener los métodos centralizados que tan buen resultado han
dado en los últimos cinco años? ¿Arriesgarse a ver qué resultados da una mayor
autonomía de los supervisores, forzando al Director General a...