Licenciado

ALEJANDRO HERRERA


Alejandro Herrera era un gerente dinámico. Había progresado con rapidez por medio de una serie de promociones que abarcó puestos administrativos de mercadotecnia y labores directas de ventas. Hoy en día es gerente general, responsable de administrar una operación de transformación que elabora un producto terminado de consumo en base a materia prima proporcionada por laempresa matriz: una firma integrada que produce metal. Existen seis de tales operaciones dentro de la firma, que se caracterizan por una buena cantidad de celos profesionales acerca de cuál es la mejor del grupo.
Después de un breve período de orientación en su nuevo trabajo, Alejandro encontró que su unidad tenía un largo historial de utilidades, que iban del 2 al 7.5 por ciento de ventas netas.Algunas encuestas internas y externas consideraban que la reputación de calidad de la línea básica de productos como regular a buena: 6.8 en una escala del uno al diez. El plan de cinco años le imponía lograr un aumento del 5 por ciento anualizado en las mejoras, en las utilidades. Toda la materia prima que se había de consumir debía proceder de empresas cuya propiedad era de la empresa matriz.Alejandro se puso en contacto con un experto y coordinó una presentación para sus subordinados directos. Durante ésta, el experto en calidad delineó un proceso de trece pasos que podría llevar a una alta calidad consistente y traer reducciones sustanciales de costo. Al concluir la reunión, Alejandro y los gerentes coincidieron en embarcarse en el proceso recomendado: de inmediato. La conclusióncolectiva fue que el proceso les permitiría superar el presupuesto de volumen y ganancias de la unidad o sobrepasar a las demás unidades del grupo.
Le tomó dieciocho meses a Alejandro darse cuenta que el proceso de mejora de trece pasos que adoptó su unidad de negocios había fracasado en lograr el propósito. A pesar de los primeros éxitos, todos los resultados posteriores reflejaron niveles bajos dedesempeño. La moral cayó a niveles desusadamente bajos y la insatisfacción de los clientes, medida por una empresa de encuestas muy confiable, aumentó.
Alejandro decidió desechar el proceso de trece pasos y exhortó a sus subordinados a intentar de nuevo para lograr resultados más positivos. La tarea era resucitar el esfuerzo de mejora que agonizaba, revertir todas las tendencias negativas dedesempeño y aumentar las utilidades en un 15 a 20 por ciento. El primer paso fue la formación de un Consejo de Calidad. Se consideró que este movimiento era necesario para asegurar la duración del nuevo esfuerzo, al que se le llamó proceso de Dirección de la Calidad Total (DCT). Las instrucciones para los miembros del consejo eran directas y simples: “Vas a ver que trabajemos”, proclamó Alejandro. “Yosé que estás comprometido. Ahora quiero ver acción. Y no quiero que el esfuerzo

Caso preparado por Charles C. Poirier y William F. Hourser y publicado en el libro “Alianzas empresariales para la mejora continua”. Editorial Panorama. Para servir de base de discusión y no como ilustración de la gestión adecuada o inadecuada, de una situación determinada.
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Módulo-DL

4 PÁGS.

ENERO
DEL 2004.
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desaparezca en un año. ¡Ahora sí vamos en serio! Quiero que se nos reconozca como la empresa proveedora líder en nuestro mercado, y la DCT lo hará por nosotros”.
Preocupado por los mismos resultados de la unidad, Alejandro convocó a una reunión con sus subordinados directos para detectar lasrazones de no haber logrado mayores progresos.
“Debería ser obvio”, comenzó sin mirar a nadie en particular, “que no vamos a ningún sitio con la DCT (Dirección de la Calidad Total). Después de todo un año, no veo claro. En base a nuestros resultados, ninguno de nosotros debería seguir trabajando aquí”. Miró a las caras sombrías y añadió, “En realidad tenemos que hacer algo... algo positivo”.
El...