Licenciatura

Las cinco fuerzas competitivas
que le dan forma a la estrategia

Tomar conciencia de estas cinco fuerzas puede ayudar a una empresa a comprender la estructura del sector en el cual compite y elaborar una posición que sea más rentable y menos vulnerable a los ataques.
No obstante, la competencia por las utilidades va más allá de los rivales establecidos de un sector e incluye a cuatro otrasfuerzas competitivas: los clientes, los proveedores, los posibles entrantes y los productos substitutos.
Ejemplo de competencia directa: Airbus y Boing en la fabricación de aviones
Ejemplo de producto sustituto: Kodak y Fuji cuando salio la fotografía digital
La estructura del sector es el resultado de un conjunto de características
económicas y técnicas que determinan la fortaleza de cadafuerza competitiva.
LA AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES, por lo tanto, pone límites a la rentabilidad potencial de un sector. Cuando la amenaza es alta, los actores establecidos deben mantener los precios bajos o incrementar la inversión para desalentar a los nuevos competidores. Ejemplo: status que ofrece Starbucks
Barreras de entrada. Las barreras de entrada son ventajas que tienen los actoresestablecidos en comparación con los nuevos entrantes. Existen siete fuentes importantes:
1. Economías de escala por el lado de la oferta
2. 2. Beneficios de escala por el lado de la demanda
3. 3. Costos para los clientes por cambiar de proveedor.
4. 4. Requisitos de capital
5. 5. Ventajas de los actores establecidos independientemente del tamaño
6. 6. Acceso desigual a los canales de distribución.7. 7. Políticas gubernamentales restrictivas
EL PODER DE LOS PROVEEDORES. Los proveedores poderosos capturan una mayor parte del valor para sí mismos cobrando precios más altos, restringiendo la calidad o los servicios,o transfiriendo los costos a los participantes del sector. Microsoft, por ejemplo, ha contribuido a erosionar la rentabilidad para los fabricantes de computadoras personalesalzando los precios de los sistemas operativos. Los fabricantes de PC, compitiendo agresivamente por clientes que tienen
la capacidad de cambiar de un proveedor a otro, tienen muy
restringidas las posibilidades de alzar sus precios.

Las diferencias en la rentabilidad de
los sectores
El retorno promedio sobre el capital invertido varía notablemente
entre distintos sectores. Entre 1992 y 2006, porejemplo, el
retorno promedio sobre el capital invertido en los sectores
estadounidenses variaba desde cero, e incluso cifras negativas,
a más de 50%. En el segmento alto se encuentran los sectores
como la industria de las bebidas carbonatadas y software empaquetado,
los cuales han sido casi seis veces más rentables que
el sector de las aerolíneas en el mismo periodo.

EL PODER DE LOSCOMPRADORES. Los clientes poderosos
–el lado inverso de los proveedores poderosos– son capaces de
capturar más valor si obligan a que los precios bajen, exigen
mejor calidad o mejores servicios (lo que incrementa los costos)
y, por lo general, hacen que los participantes del sector se
enfrenten; todo esto en perjuicio de la rentabilidad del sector.

LA AMENAZA DE LOS SUBSTITUTOS. Un substitutocumple
la misma función –o una similar– que el producto de un
sector mediante formas distintas. Las video conferencias son un
substituto de los viajes. El plástico es un substituto del aluminio. El e-mail es un substituto del correo postal express. Si un sector no se distancia de los substitutos mediante
el desempeño de su producto, el marketing, o cualquier
otro medio, sufrirá en términos derentabilidad y, a menudo, de
potencial de crecimiento.

LA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES. La
rivalidad entre los competidores existentes adopta muchas formas
familiares, incluyendo descuentos de precios, lanzamientos de nuevos productos, campañas publicitarias, y mejoramiento
del servicio. Un alto grado de rivalidad limita la rentabilidad del
sector. El grado en el cual la...