Lider De Toyota

KATSUAKI YATANABE
Un ingrediente principal del éxito de Toyota fue el trabajo del ingeniero en jefe, o shusa. A diferencia de un ejecutivo con el mismo puesto en General Motors (GM) o Ford, cuyo papel es de coordinación, el shusa de Toyota tiene la responsabilidad entera de un vehículo, comenzando con su concepción, y en ocasiones hasta su venta. Además de las decisiones de ingeniería, el shusaes responsable del éxito del negocio de un programa. Define el mercado al que pretende llegar un auto y es responsable de lograr los objetivos de los costos, peso, desempeño y calidad.
En Toyota hay 38 shusas, y son autoridades muy respetadas. Pero bajo el mandato de Katsuaki Watanabe, el presidente de la compañía entre 2005 y 2009, se sintieron presionados por el recorte de costos. Los ajustesfueron pronunciados y los resultados positivos no llegaron de inmediato. Un ejecutivo de Toyota admitió que los ingenieros se encontraban circunstancias aisladas y no tenían acceso a información del mercado. Cuando los clientes de Toyota comenzaron a preguntarse sobre la calidad de sus autos, ya sea por dudas de su desempeño o porque lucían baratos, Toyota ignoró las quejas y no se apresuró enencontrar soluciones. Algunos ejecutivos en Estados Unidos incluso creyeron que los shusas eran responsables de la defensiva de la firma y que ellos fueron quienes no quisieron atender los problemas de calidad y no quisieron llevar el problema a los altos ejecutivos por miedo a despidos. Los shusas eran el emblema del manejo idiosincrático que sirvió a Toyota muy bien cuando intentaba conquistar elmundo con autos superiores. Hoy, Toyota es el quinto en la lista de Fortune Global 500, con ingresos de 204,100 millones de dólares, pero eso dio un giro de forma espectacular cuando comenzó la tormenta de quejas sobre su seguridad. La automotriz siguió creciendo en todo el mundo pero las decisiones se seguían tomando en Japón. En el último año Toyota ha realizado millones de retiros de autospor defectos con el acelerador y con soportes para llantas de repuesto oxidadas. Como respuesta, Toyota asignó a un jefe de calidad que creara un panel de seguridad y reestructurara su sistema informativo en Estados Unidos para atender los problemas de forma más pronta. Los cambios lucían cosméticos. El presidente de Toyota, Akio Toyoda, nieto del fundador de la compañía, mostró pocas intenciones decambiar la estructura corporativa que permitiera que los problemas de calidad fueran resueltos.
Toyoda insistió, en entrevista con Fortune, que la compañía no necesitaba un cambio en organización sino regresar a sus fundamentos, como la atención a los problemas básicos de manufactura. "Ahora entendemos la brecha entre el mundo virtual y el mundo real, y estamos trabajando mucho para cerrar esasbrechas. Queremos lograr el mejor desempeño en nuestros autos y en asegurar el mejor desempeño a nuestros clientes". Sin cambios significativos, las operaciones de Toyota en Estados Unidos seguirán siendo supervisadas por un gigante burocrático japonés que protege los feudos corporativos en Toyota City. La automotriz podría encontrarse en la misma situación que GM hace 30 años: con una posicióndominante en el mercado pero con una cultura arrogante e inflexible que debilita a la compañía. Toyota tuvo un defensor leal durante casi dos décadas, que trabajó como vocero de la compañía en Estados Unidos: Jim Olson, quien ahora cree que la empresa no ha logrado controlar su éxito. En su libro The Little Red Box of Management Tools, Olson dijo que la desconfianza interna y la falta decomunicación son las causas de su crisis actual. Dice que Toyota no delegó autoridad a sus divisiones en el extranjero, y esto frenó a la firma y complicó su comunicación y su planeamiento. Y la tendencia es clara en el negocio de Toyota en Estados Unidos, que ha creído no sólo como la tercera compañía automotriz en Estados Unidos sino también como la unidad más exitosa de Toyota. Ahora, Estados Unidos...