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LIDERAZGO / HABILIDADES DIRECTIVAS
Ángel García Altozano es Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos por la Universidad Politécnica de Madrid y MBA por la Universidad de Dayton (Ohio, Estados Unidos). Tras una destacada trayectoria profesional, en 1996 se incorpora a ACS, donde actualmente ocupa el cargo de director general corporativo.
Involucrado en procesos que implican la interacción entregrandes empresas, durante su charla en el programa Transformational Leadership, del ICLD de la Fundación CEDE, habló, entre muchas otras cosas, de cambio y negociación. Estas fueron algunas de sus reflexiones:
“Todos trabajamos con ilusión y plena dedicación, adquiriendo conocimientos y experiencias que a su vez vuelven a retroalimentarse. Es un ciclo virtuoso.
Asocio el liderazgo a la palabracambio, hoy más que nunca. El cambio es una paradoja, pues produce miedo a lo desconocido y a la vez es una fuente de oportunidades. Profesionalmente, el cambio ha marcado mi carrera, pues siempre he trabajado en empresas, o me he incorporado a compañías, que estaban buscando una situación en la que se pudiera producir ese cambio.
El cambio permite fomentar la generación de valor y da laoportunidad de poner a funcionar valores que estaban ocultos y que son imprescindibles, para que precisamente se pueda aportar valor a la sociedad y hacer que el mundo progrese.
Destacaría mi etapa en Iberia como experiencia singular. En este sector, las empresas han tenido que utilizar mucho ingenio para ir ajustando sus costes, y realmente a los accionistas les ha correspondido muy poca parte de laproductividad conseguida, pues el principal valor se ha trasladado al cliente. Como referencia, solo tenemos que ver cómo ha bajado, en términos absolutos y en moneda corriente, el precio de los billetes (no solo del low cost).
La retribución de mis primeros desempeños profesionales es un cúmulo de experiencias, cuya riqueza es impagable.
Todos éramos bastante jóvenes (Rafael Miranda, Alfredo Pastor,Rafael Vilaseca o Javier Monzón…) y poníamos nuestras energías e ilusiones para desarrollar un proyecto por el que merecía la pena esforzarse. Más allá del trabajo en sí, teníamos la sensación de tener una misión que superaba lo puramente profesional e inmediato.
Una vez que llegas al poder, lo peor que puede pasar es que te acomodes y vivas de las rentas. No debes crear un poder personal, sinofuncional.
De mi paso por el banco de inversión, aprendí a conocer a las empresas, ofreciéndoles los servicios del banco (asesoramiento, financiación estructurada… ) y, sobre todo, aprendí con bastante rapidez a interpretar sus necesidades.
ACS ha pasado de ser la empresa más pequeña de entre las grandes del sector a ser la líder en el mercado español y situarse a la cabeza a nivel de laindustria. El crecimiento de estos años se ha hecho a través de la incorporación de empresas con franquicia personal, siendo lo más destacado la compra de Dragados, el gran referente de la industria por tecnología, tamaño, organización…. Nosotros aportamos una cultura que rompía bastante con la estructura habitual del sector.
La cultura de ACS está muy centrada en el cliente, sus necesidades marcan eldesarrollado; luchamos por evitar la burocracia, pues hay que tomar las decisiones muy rápidamente; y siempre hemos procurado tener una estructura muy plana donde el representante de la empresa es, en realidad, el jefe de obra, pues él es quien sirve al cliente en primera línea.
Tenemos una estructura muy descentralizada. Cada empresa funciona de manera independiente a nivel operativo, nosolamente en sus decisiones de producción, venta, costes y márgenes, sino también a nivel de su financiación, proveedores… Sin embargo, sí está centralizada la asignación de recursos, el capital y la deuda a largo plazo, la estrategia de las compañías (qué se vende y qué se compra), y en las decisiones del cliente.
La creación de Abertis fue un ejemplo de mirar con perspectiva y aunar valores y...