LIDERAZGO AERONAUTICO

Cómo Dirigir a los Hombres del Aire
General de División Charles D. Link, (USAF-Ret)
En septiembre de 1947, nuestra Fuerza Aérea inició su viaje como un servicio aparte. Gran parte de lo que los hombres del aire opinan sobre el liderazgo surgió de un legado compartido con nuestros hermanos del Ejército. Después de tan sólo diez años de evolución independiente, las diferencias en la manera deenfocar el liderazgo entre los aerotécnicos y los soldados ya eran obvias, incluso para un mecánico de aviones inexperto de tan sólo 17 años de edad. En 1957, en calidad de nuevo aerotécnico de la Fuerza Aérea, disfruté la oportunidad de poder participar en un ejercicio de campaña en el que participó personal del Ejército y de la Fuerza Aérea. Los soldados jóvenes estaban acostumbrados a que se lesdijera lo que tenían que hacer, y luego lo hacían. Los jóvenes aerotécnicos de aviación querían saber por qué estaban ahí y cuál era el objetivo del ejercicio. Comprender los matices de dicho contraste estaba fuera de mi alcance en aquel entonces. En la actualidad, creo que estaba presenciando la diferencia entre un liderazgo que dependiera principalmente del poder o de la autoridad y un liderazgoque reconociera el valor de las perspectivas del subalterno.
Años más tarde, en calidad de candidato para oficial en la Clase 63D (la última clase de la Escuela de Candidatos para Oficial de la Fuerza Aérea [OCS]), parte del curso de liderazgo incluía analizar y luego discutir la película Twelve O’Clock High. El objetivo de esta lección radicaba en el análisis de dos estilos de liderazgocompletamente distintos practicados por los comandantes de un grupo bombardero durante la Segunda Guerra Mundial. El Coronel Keith Davenport fue relevado de su mando cuando los supervisores del alto mando se convencieron que el desempeño deficiente de la misión fue el resultado de que Davenport se compenetró demasiado con sus subordinados. Su reemplazo, el General de Brigada Frank Savage adoptó unadisciplina aplastante que conllevó al mejoramiento de la misión y, eventualmente, a un mejor estado de ánimo. Creo que la lección para mí ese día fue que en la profesión de las armas, la misión ocupa el primer lugar.
Durante el transcurso de los siguientes diez años, más o menos, lo que aprendí acerca del liderazgo fue solamente a través de ambientes informales, más por circunstancia que por diseño.No fue sino hasta que asistí a la Escuela de Comando y Estado Mayor que tuve otra oportunidad de recibir capacitación formal.
A pesar de que dicho bloque de adiestramiento fue más profundo que mi experiencia en OCS, honestamente no recuerdo haber aprendido nada acerca de “cómo dirigir a los hombres del aire”. Sí recuerdo algunas discusiones bastante sofisticadas acerca del “liderazgo de situación”según fueron presentadas por Paul Hersey y Kenneth Blanchard. Su libro titulado Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources (La administración del comportamiento de la organización: Utilizando los recursos humanos) provee una excelente encuesta del desarrollo de la teoría de liderazgo.1 
Para ser justos con los “educadores”, nuestra capacitación militar profesional noestaría completa sin dicho tipo de encuesta sobre la teoría de liderazgo. Aprendemos que el siglo XX se ha caracterizado por un cambio en el énfasis del líder al subalterno, de un enfoque en las necesidades de la organización a las necesidades del individuo. Lamentablemente, dicho aprendizaje con base en la teoría tiende a exagerar la importancia de las tensiones características de los ejemplosdiferentes, a menudo a expensas de una aplicación más práctica. Muchos de nosotros estamos familiarizados con los distintos diagramas que ilustran las exigencias rivales de un líder cuyo interés está balanceado entre la producción (la misión) por una parte y los subordinados por otra. El líder que logra el balance óptimo entre dichos intereses rivales es el líder del “grupo”.2
En práctica, yo creo que...