liderazgo de steve ballmer

Steve balmerri
Microsoft no ha sido la misma desde que Bill Gates se hizo a un lado como CEO. Steve Ballmer asumió el reto de suceder a un icono en la dirección de la compañía mientras que los negocios principales estaban madurando.
Cuando los inventarios en tecnología se elevaron a alturas inimaginables, las riquezas multimillonarias de Gates lo colocaron en la cima de las listas de loshombres más ricos del mundo. Y cuando Microsoft se encontró a sí misma en la mira de las regulaciones federales antimonopolio, Gates personificó el abuso en el poder de mercado. Él era el señor de un gigante del software que en 27 años ha reunido cerca de 50 mil millones de dólares en ganancias y que marca el ritmo de una de las industrias más importantes del mundo. Gates es para nuestra época lo queRockefeller y Carnegie eran hace algunas décadas.
Pero Gates ya no dirige Microsoft. Renunció al cargo de presidente ejecutivo en 1999 y se lo dejó a su mejor amigo y compañero de trabajo por mucho tiempo, Steven A. Ballmer. En el 2000 Gates le dio rienda suelta a su amigo para reestructurar la forma en la que Microsoft administraba las finanzas, las ventas, el desarrollo de productos, elmarketing e incluso la planeación estratégica. Y Ballmer asumió todo eso y muy bien.
Darse cuenta del potencial
Después de más dos años de ensayo y error como nuevo CEO, Ballmer ha dado con la receta para ser sorprendentes. Lo dijo públicamente por vez primera un 6 de junio en un memorando dirigido a 50000 empleados con el título “Darse cuenta del potencial”. Típicamente, los momentos que implicabancruzar un punto sin retorno en la historia de Microsoft habían sido precedidos por un memorando para duplicar el esfuerzo. Por ejemplo, el correo electrónico que Gates, el anterior CEO, envió en 1995 intitulado “La oleada del Internet” estimuló a un Microsoft adormilado para que se convirtiera en una fuerza con la que se pudiera contar en la Red.
La nueva misión suena simple, pero es muy audaz enperspectiva: “Permitir que las personas y los negocios alrededor del mundo se den cuenta de todo su potencial.” Eso es mucho más amplio que la meta básica de la compañía de construir software para cualquier dispositivo en cualquier parte. Por primera vez, la misión de Microsoft no es simplemente acerca de tecnología. También es acerca de mejorar la forma en la que la compañía maneja las relacionescon los clientes y con los demás a través de la industria de la tecnología.
De hecho, el CEO está llamando a sus colegas a que no hagan otra cosa sino repensar cada aspecto de la manera en la que hacen su trabajo. Ha puesto en su lugar una serie de procesos gerenciales y administrativos dirigidos a salvar la brecha que existe entre las ventas y el desarrollo de productos en la compañía. Haempoderado a una segunda hilera de ejecutivos para que dirijan sus negocios con menos supervisión, rompiendo con ello la herencia de Microsoft de que cada decisión importante tenía que ser puesta en manos de Gates y Ballmer. Y, en respuesta a la frustración de los clientes corporativos, le ha ordenado a sus ingenieros, fuerza de ventas y gerentes que mejoren la calidad de sus productos y servicios.Jugada maestra: Ballmer entiende los peligros de los manifiestos corporativos demasiado bien. Si las metas que se anuncian son vagas los empleados las ignorarán en el mejor de los casos o en el peor, se burlarán de ellas. Sin embargo, si una declaración de visión establece una atrayente visión del éxito, basada en metas alcanzables, puede ser realmente inspiracional.
Un nuevo código de conductaBallmer ha confeccionado un vertiginoso arreglo de juntas, revisiones y exámenes que obligan a que la gente haga su trabajo en forma distinta. es y exámenes que obligan a que la gente haga su trabajo en forma distinta. Incluye todo, desde los empleados base que evalúan a sus supervisores hasta un sistema de contabilidad de gerentes que los ayuda a sopesar el utilizar los intercambios por sesiones...