Liderazgo Estrategico Siglo XXI

Liderazgo estratégico en el siglo XXI

Debido a los cambios hacia un nuevo panorama competitivo que mencionamos en este libro, el papel de los líderes estratégicos se transforma de manera correspondiente. Puesto que existen cambios en la competencia y la tecnología, y se otorga cada vez mayor importancia a la satisfacción del cliente y a la globalización de las industrias, las organizacionesenfrentan desafíos significativos de adaptación. Como resultado de ello, los líderes deben manejar este proceso de cambio de manera que facilite el éxito competitivo, lo cual requiere algo más que una solución bien diseñada. Necesita un proceso eficaz para la aplicación de soluciones y el compromiso de las personas que integran toda la organización. Requiere la inteligencia colectiva de losempleados de todos los niveles que necesitan utilizarse entre sí como recursos. Al trabajar más allá de las fronteras internas y externas de la organización, los empleados deben aprender a laborar juntos para encontrar soluciones. Es probable que los empleados recurran al líder estratégico a fin de aliviar la presión en los momentos de cambio, pero en vez de protegerlos de las amenazas externas, el papeldel líder consiste en estimular a sus empleados para que se adapten. En lugar de mantener las normas, los líderes deben impulsar a los trabajadores a cambiar la forma de hacer negocios, abandonando prácticas que parecen inmutables por la herencia cultural y la historia.

En vista del esfuerzo adaptativo para llevar a cabo una transformación hacia el siglo XXI, muchas empresas eligen directoresejecutivos que no sólo provienen del exterior de la compañía, sino a menudo del exterior de la industria. Por lo tanto, muchos directores ejecutivos tratan de encauzar sus trayectorias fuera de las empresas, en lugar de buscar la promoción interna y carreras que duran toda la vida dentro de una organización. Muchos de ellos se consideran portátiles, no sólo porque conocen un negocio específico,sino porque tienen la estatura emocional para facilitar el cambio en una organización. Por ejemplo, un estudio descubrió que más de una tercera parte de los directores ejecutivos contratados por 369 corporaciones importantes en la década de los noventa, provenían del exterior de la compañía. Estas empresas incluyen algunas de las más famosas de Estados Unidos, como Eastman Kodak Co., IBMCorporation y AT&T Corporation. Las experiencias de estas compañías influyen en otras juntas que salen de la empresa en busca de ejecutivos, sobre todo cuando la compañía está en problemas. A pesar de esta tendencia, algunas empresas mantienen su preferencia por la promoción interna, como el ascenso de M. Douglas Ivester, de Coca-Cola, después de la muerte de Roberto Goizueta.

Como señala elcapítulo 10, las juntas han adquirido mayor poder y se hacen cargo de la sucesión administrativa. Se preocupan por la apariencia ante los inversionistas y los trabajadores. En ocasiones, un nuevo director ejecutivo externo es como un deportista profesional: “un agente libre”, que es dinámico y carismático, y que puede enviar una señal que incrementa el desempeño de la empresa, tanto entérminos de moral como del precio accionario. Sin embargo, existen riesgos importantes relacionados con esta estrategia. Consideremos, por ejemplo, el error de AT&T que analizamos en el capítulo 10. John R. Walter, que fue nombrado presidente y era el presunto heredero del puesto de director ejecutivo, perdió credibilidad cuando Robert Allen afirmó que no era capaz de ocupar el puesto. AT&T perdióocho meses entre el momento en que Walter llegó a la compañía y la dejó. Fue un periodo de un enfoque centrado exageradamente en la sucesión del liderazgo y no en el éxito estratégico.

Algunos ejecutivos se han convertido en directores ejecutivos temporales que se concentran en rescatar a sus empresas de la crisis. Steve Miller, director ejecutivo temporal de Waste Management Corporatíon,...