liderazgo

Balanced IT Scorecard
Calidad de la estrategia Vs. Ejecución de la estrategia
David A. Reo, Nuria Quintano, Rubén Otero
European Software Institute
Parque Tecnológico de Zamudio, 204
E-48170 Zamudio (Bizkaia) – SPAIN
Tel: (+34) 94 420 9519
Email: David.Reo@esi.es, Nuria.Quintano@esi.es, Ruben.Otero@esi.es
Introducción
No es ningún misterio que para ser
competitivo
y
tener
éxito,
lasorganizaciones deben entender cómo su
propia percepción de lo que es calidad en
sus productos y servicios -en otras
palabras: su disciplina de valor- coincide
con las expectativas de calidad de los
clientes para esos mismos productos y
servicios –la propuesta de valor del
cliente-. Esto permitirá a la organización
desarrollar una estrategia adecuada que
reorganice todos los aspectos deorganización así como la operativa para
ejecutar la estrategia de forma efectiva. Sin
embargo, en algún punto entre la
definición de la estrategia perfecta y su
ejecución, muchas organizaciones se
pierden, o al menos se desvían de su
estrategia, lo que hace fracasen a la hora
de conseguir su visión.
Muchos directivos se relajan creyendo que
la definición de una buena estrategia essuficiente
para
asegurar
una
implementación efectiva de ésta, y que sin
una estrategia de gran calidad la
organización está condenada al fracaso.
Sin embargo, de acuerdo a un artículo
publicado en la revista Fortune Magazinei
en 1998, un 70% de los fracasos del
personal directivo se debe no a una
estrategia pobre, sino a una ejecución
inadecuada y escasa de la estrategia,
provocada porcausas como la indecisión y
el incumplimiento de los compromisos.

donde las barreras de comunicación
causadas por el uso de idiomas muy
distintos, provocan una reducción en el
potencial de las TI de añadir valor a la
organización
e
identificar
nuevas
oportunidades
de
negocio.
Tradicionalmente los directivos han
utilizado indicadores financieros para
apoyar la toma de decisiones,mientras que
los departamentos de TI tienden a
centrarse en métricas técnicas. Basta con
juntar a un directivo financiero con el
Director de TI en un mismo despacho para
presenciar una conversación, cuando
menos cómica. Lo más probable es que sea
un diálogo frustrante, oyendo al Director
Financiero hablar en términos de Cash
Flow y ROCE mientras el Director de TI
trata de justificar unaumento en el
presupuesto con la necesidad de mejorar la
disponibilidad del sistema y la eficacia en
la detección de errores para los nuevos
sistemas que se desarrollen.

Datos?

?
Datos generados

Estrategia
Estrategia
Organizativa
Organizativa
Mejora de Objetivos
y Métricas

Objetivos y Métricas
Operativas

Mejora
Mejora
de procesos
de procesos
de software
de softwareRequerimientos
de datos

?

Requerimientos
de datos?

Este problema se acentúa en las compañías
de Tecnologías de la Información (TI),
1

Ante esta situación se ve la necesidad de
un proceso que permita que las inversiones
en toda la organización estén orientadas a
conseguir objetivos de negocio, y que por
lo tanto cree un lenguaje común en la
organización y provea un marco común deevaluación haciendo uso de los mismos
criterios en toda la organización.
Buscando el equilibrio
Considerando que el objetivo más
importante de gran parte de las
organizaciones es generar resultados
financieros positivos, la mayoría de los
objetivos de negocio de más alto nivel
pueden traducirse en metas de rendimiento
financieras que alcancen esos objetivos.
Basándose en estosresultados financieros,
las organizaciones establecen objetivos
para el área de clientes como pueden ser:
adquisición de clientes, retención,
satisfacción y lealtad, aspectos necesarios
para conseguir los objetivos financieros.
Generalmente, las organizaciones no
encuentran dificultades para relacionar los
objetivos financieros con los de cliente.
Sin embargo, establecer relaciones entre
las...