liderazgo

IDA IÓN
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OH UCC
PR OD
EPR
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Qué hace eficaz
a un ejecutivo
por Peter F. Drucker

Junio 2004
Reimpresión r0406c-e

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Los grandes ejecutivos pueden ser carismáticos
o sin brillo, generosos o tacaños, visionarios
u orientados a los números. Pero todo ejecutivo
eficaz sigue ocho reglas sencillas.

Qué hace eficaz
a un ejecutivopor Peter F. Drucker

U

n ejecutivo eficaz no necesita ser un líder en el
sentido que actualmente se le da a este término.
Harry Truman, por ejemplo, no tenía ni una
pizca de carisma, pero fue uno de los jefes de Estado
más eficaces de la historia de Estados Unidos. Durante
mis 65 años de carrera como consultor, algunos de los
mejores CEO corporativos y de entidades sin fines de
lucro conlos que he trabajado no eran líderes estereotípicos. Eran muy diversos en términos de personalidad,
actitudes, valores, fortalezas y debilidades. Variaban de
extrovertidos a solitarios, de relajados a controladores,
de generosos a parsimoniosos.
Lo que los volvía eficaces a todos es que seguían las
mismas ocho prácticas:
• Preguntaban ¿Qué hay que hacer?.
• Preguntaban ¿Qué le conviene a laempresa?
• Desarrollaban planes de acción.
• Asumían la responsabilidad de sus decisiones.
• Asumían la responsabilidad de comunicar.
• Se centraban en oportunidades en vez de problemas.
• Conducían reuniones productivas.
• Pensaban y decían “nosotros” en vez de “yo”.

Las dos primeras prácticas les permitían obtener el
conocimiento que necesitaban. Las cuatro siguientes
les ayudaban aconvertir ese conocimiento en acción
eficaz. Las dos últimas aseguraban que toda la organización se sintiera responsable.

Obtenga el conocimiento que
necesita
La primera práctica es preguntar qué hay que hacer.
Nótese que la pregunta no es “¿Qué quiero hacer?”.
Preguntar qué hay que hacer y tomarse el asunto en
serio es fundamental para el éxito gerencial. Si no se
hace esta pregunta, hastael más capaz de los ejecutivos
se vuelve inútil.
Cuando Truman asumió la presidencia en 1945, sabía
exactamente lo que quería hacer: completar las reformas sociales y económicas del New Deal de Roosevelt,
las que habían sido postergadas por la Segunda Guerra
Mundial. Sin embargo, nada más hacerse la pregunta
sobre qué había que hacer, Truman comprendió que
las relaciones internacionalestenían prioridad abso-

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luta. Organizó su jornada de trabajo de modo que comenzara con informes sobre política internacional que
le daban los secretarios de estado y de defensa.Así, se
convirtió en el presidente más competente en asuntos internacionales que haya tenido Estados Unidos.
Contuvo el comunismo tanto en Europa como en Asia
y, con el Plan Marshall, dio origen a 50 años de crecimiento económico mundial.
De modo similar, cuando Jack Welch asumió como
director ejecutivo de General Electric comprendió que
la expansión intercontinental que pretendía lanzar noera lo que había que hacer. Debía deshacerse de las
empresas de GE que, independientemente de su rentabilidad, no podían ser la primera o la segunda en sus
sectores.
La respuesta a la pregunta “¿Qué hay que hacer?”
casi siempre incluye más de una tarea urgente. Pero los
ejecutivos eficaces no se fragmentan. Si es posible, se
concentran en una sola tarea. Si son de esas personas
que trabajanmejor con un cambio de ritmo en su jornada laboral –una importante minoría–, emprenden
dos tareas. Pero nunca he conocido a un ejecutivo que
aborde más de dos tareas a la vez y siga siendo efectivo.
Por lo tanto, después de preguntarse qué hay que hacer,
el ejecutivo eficaz establece prioridades y se apega a
éstas. Para un CEO, la tarea prioritaria puede ser redefinir la misión de la empresa....