Liderazgo

LÍDERES ® BILL GEORGE

El liderazgo
El hombre que desde Medtronic gestionó la revolución del marcapasos —hoy abocado a la formación de líderes y a la investigación— analiza el desempeño de sus colegas más

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ubo alguna vez un tema tan exhaustivamente explorado y explotado como el del liderazgo? Profesores y alumnos, historiadores y psicólogos, gurúes del management y disertantesmotivacionales, politiqueros y estadistas, todos parecen tener una opinión formada sobre lo que configura un buen líder. No obstante, incluso en este terreno abarrotado, Bill George sobresale. Quizás por ser un líder probado, ya que estuvo más de una década a la cabeza de Medtronic, la empresa que inventó el marcapasos. O tal vez porque también es un profesor que enseñó en las escuelas de negocios deLausana (Suiza) y en Yale, antes de hacerlo en la Harvard Business School, donde dicta práctica de management. Pero, sobre todo, porque es un estudioso del liderazgo; su libro más reciente se basa en entrevistas personales con 125 prominentes líderes de negocios. George, de 63 años, se unió a Medtronic en 1989 como presidente y director de operaciones (COO). En 1991 fue elegido presidente eje-famosos y redefine la función de un conductor.

Entrevista con Bill George, por A. J. Vogl

cutivo, cargo que ocupó hasta 2001. En ese ínterin, la capitalización de mercado de la compañía creció de US$ 1.100 millones a US$ 60.000 millones. Antes, fue alto ejecutivo de Honeywell y de Litton Industries. Lo que sigue es la transcripción de la conversación que mantuvo en Nueva York con A. J. Vogl,editor de The Conference Board Review. Recibo cientos de libros sobre liderazgo todos los años; la semana pasada me llegó uno del entrenador de básquet de la UCLA, John Wooden, y otro llamado Bullwinkle on Business: Motivational Secrets of a Chief Executive Moose. De manera que quiero preguntarle sin rodeos por qué necesitamos otro libro sobre liderazgo, y qué distingue al suyo de todos los demás.True North es un libro sobre cómo desarrollar en uno mismo lo que
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denomino un “líder auténtico”. Cuando escribí, allá por el año 2003, Authentic Leadership, me enfoqué en el tipo de líder que yo sentía que necesitábamos en el siglo XXI, muy diferente de los líderes de mi generación. Más o menos para la misma época, Jim Collins lanzó Good to Great, donde se ocupaba de lacuestión en términos de lo que él llama el líder “nivel 5”: ¿Cómo puedo convertirme en un líder auténtico o líder nivel 5? La respuesta era que no sabíamos cómo, y eso es, precisamente, lo que me propuse descubrir. Durante los últimos 25 años, los círculos de recursos humanos pusieron mucho el foco en las capacidades, los estilos, las características y los rasgos de los líderes, pero, francamente,esos estudios no aportaron nada definitivo. Nos propusimos entrevistar a 60

V.9 / TREND MANAGEMENT 6 / AGO-SEP 2007

del siglo XXI
personas, que terminaron siendo 125, de edades que oscilaban entre 23 y 93 años. Y nos dijeron que la diferencia estaba dada por sus historias de vida, porque fue allí donde encontraron su pasión: la gente que influyó en su crecimiento, un mentor, una pruebasevera que debieron enfrentar... Esa “experiencia transformativa”, como la denomino, es lo que hace la diferencia. ¿Todos los líderes atraviesan una experiencia transformativa? Sí; pero, por lo general, a esas experiencias las aprovechan los líderes auténticos. Y la forma en que enmarcan esas experiencias, el contexto, es lo que marca realmente la diferencia. Dan Vasella, que llegó a ser presidenteejecutivo de Novartis, pasó años muy difíciles mientras crecía en el seno de una familia muy pobre. Perdió a su padre en una cirugía, y la hermana que más quería murió de cáncer. Él mismo padeció enfermedades muy serias: asma, tuberculosis, meningitis. Podría haber sido una víctima, pero supo asimilarlas en función del líder que aspiraba a ser. Esto hizo que su experiencia fuera transformativa....