liderazgo

Managing Oneself
Autogestión
Por Peter F. Drucker

Harvard Business Review

El éxito en la sociedad del conocimiento
lo obtendrán aquellos que se conozcan así mismos
–sus fortalezas, sus valores y la manera
en que se desempeñan mejor.


Vivimos en una época con oportunidades sin precedentes. Si tiene ambición e inteligencia, usted puede llegar hasta la cima de su carrera, sinimportar de donde está partiendo.

Pero junto con la oportunidad viene la responsabilidad. Las empresas de hoy no están gestionando las carreras de sus empleados; los Knowledge Workers –trabajadores del conocimiento-, deben ser de forma efectiva sus propios CEO’s. Depende de usted donde esculpir, cuando cambiar de curso, pero sobre todo saber dónde mantenerse asido de forma productiva a un trabajo quepueda proyectarse por los próximos 50 años. Para llevar esto a cabo, se necesita cultivar un profundo entendimiento de sí mismo –remitiéndose no sólo a sus fortalezas y debilidades, sino también a conocer su particular forma de aprender, su forma de trabajar con los otros, sus valores, en resumen, saber dónde puede hacer su mayor contribución. Solamente cuando uno se basa en sus fortalezaspersonales, se puede alcanzar profundamente la excelencia.

Los grandes hombres en la historia –un Da Vinci, un Napoleón, un Mozart- siempre se han “auto-gestionado”. Es por ello que han sido grandes creadores. Sin embargo, ellos son raras excepciones, con talentos y alcances que sobrepasan los del promedio del género humano. En la actualidad, todos nosotros, incluso aquellos con las capacidades másmodestas, deberemos a aprender a auto-gestionarnos. Deberemos situarnos donde podamos hacer la más grande contribución. Así mismo es preciso estar mentalmente alerta e involucrados durante 50 años en un trabajo a lo largo de una vida, lo que implica saber cuando y cómo cambiar el trabajo que realizamos.

¿Cuáles son mis fortalezas?
La mayoría de la gente piensa que sabe para qué es buena.Normalmente se equivocan. De hecho es más común que la gente sepa para qué no es buena –e inclusive en este caso la gente también se equivoca la mayoría de las veces. Así, las personas actúan en función de sus fortalezas. Es difícil que alguien se desempeñe en función de sus debilidades, tratando de realizar alguna acción para la cual no se tengan habilidades.

A lo largo de la historia, el hombre noha tenido mucha necesidad de conocer sus fortalezas. Una persona simplemente nace en una posición dentro de una línea de producción. El hijo de un campesino, siempre será un campesino; la hija de un artesano en el futuro será la esposa de un artesano; y así sucesivamente. Pero hoy la gente puede elegir. Uno necesita conocer sus fortalezas para así saber donde se pertenece.
La única forma de sabercuáles son las fortalezas propias, es a través del análisis de la retroalimentación. Siempre que se tome una decisión importante o que se realice una acción determinante, es preciso escribir lo que uno supone que pasará. Nueve o doce meses después habrá que comparar lo que sucedió con las expectativas. He practicado este método por 15 o 20 años, y cada vez que lo hago me sorprendo de sobremanera.Por ejemplo, el análisis de una retroalimentación me mostró que tengo un especial entendimiento intuitivo de las personas lógicas, -ingenieros, contadores, mercadólogos-. De la misma manera este análisis sugiere que no hago resonancia con gente con enfoques generales u holísticos.

Definitivamente el análisis de retroalimentación no es algo nuevo. En el siglo XIV ya hablaba de ello un teólogollamado Juan Calvino. 150 más tarde, Ignacio de Loyola de forma independiente ya incorporaba dicha práctica entre sus seguidores. De hecho, el enfoque constante en el desempeño y resultados que este hábito produce explica porque las instituciones fundadas por estos dos hombres, la iglesia calvinista y la orden jesuita, llegaran a dominar Europa por 30 años.

Llevada a la práctica de forma...