Liderazgo

No murieron suficientes generales
(Adaptación de la Introducción del libro "El Líder del Futuro")

Por Peter Drucker(1)

He trabajado con organizaciones de todas clases durante cincuenta años o más: como profesor y administrador en la universidad, como asesor de empresas, como miembro de directorios de organizaciones y como voluntario. A lo largo de los años he intercambiado impresionescon docenas -quizás incluso centenares– de líderes; hemos hablado de sus visiones, de sus objetivos y de los resultados que lograron. He trabajado con los gigantes de la industria y con empresas realmente pequeñas, con organizaciones que tienen presencia en todo el mundo y con otras organizaciones que trabajan con niños minusválidos en un pueblito. También he trabajado con algunos ejecutivosextremadamente brillantes y con unos cuantos fanfarrones, con personas que hablan mucho de liderazgo y con otras que al parecer nunca se consideran líderes y que rara vez, por no decir nunca, hablan de liderazgo.

Las lecciones que se desprenden de todo esto no son ambiguas. La primera es que puede haber “lideres natos”, pero seguramente son demasiado pocos para tomarlos en cuenta. El liderazgodebe aprenderse y puede aprenderse. La segunda lección importante es que no existe la “personalidad para el liderazgo”, ni el “estilo de liderazgo”, ni los “rasgos de liderazgo”. Entre los líderes más eficientes que he encontrado y con los que he trabajado durante medio siglo, unos se encerraban en su oficina y otros eran excesivamente gregarios(2). Unos, aunque no muchos, eran personas agradablesy otros, severos ordenancistas(3). Unos eran rápidos e impulsivos, otros estudiaban y volvían estudiar y tardaban una eternidad en tomar una decisión. Unos eran afectuosos y simpatizaban con rapidez, otros se mostraban reservados incluso tras años de colaborar estrechamente con otros, no solamente con extraños como yo si no con las personas de sus propias organizaciones. Algunos hablabaninmediatamente de su familia, otros no mencionaban nada aparte de la tarea que tenían entre manos. Algunos líderes eran extremadamente superficiales y sin embargo esto no influyó en su desempeño (como su espectacular vanidad no afectó al rendimiento del general Douglas MacArthur(3) hasta el mismísimo final de su carrera). Algunos pecaban de modestos y esto tampoco afectó a su rendimiento como líderes.Unos eran tan austeros en su vida privada como los ermitaños en el desierto, otros eran ostentosos y amantes de los placeres y se divertían ruidosamente a la menor oportunidad. Algunos eran buenos para escuchar, pero entre los líderes más eficaces con los que he trabajado también había unos cuantos solitarios que solo escuchaban su propia voz interior. El único rasgo de personalidad quecompartían los líderes eficientes con que me he encontrado era algo que no tenían: tenían poco o ningún “carisma” y les servía de muy poco esa palabra o lo que ella significa.
Todos los líderes eficaces con que me he encontrado –tanto aquellos con los que he trabajado como los que meramente he observado– sabían cuatro cosas sencillas:

1. La única definición de un líder es alguien que tieneseguidores. Algunos individuos son pensadores; otros profetas. Ambos papeles son importantes y muy necesarios. Pero sin seguidores no puede haber líderes.

2. Un líder eficaz no es alguien a quien se le quiera o admire. Es alguien cuyos seguidores hacen lo que es debido. La popularidad no es liderazgo. Los resultados si lo son.

3. Los líderes son muy visibles. Por consiguiente, establecenejemplos.

4. El liderazgo no es rango, privilegios, títulos o dinero: es responsabilidad.

Independientemente de su casi ilimitada diversidad con respecto a la personalidad, el estilo, las aptitudes e intereses, los líderes eficaces que yo he conocido, con los que he trabajado y a los que he observado se comportaban además de modo muy parecido:

1. Ellos no empezaban preguntándose: ”¿Qué es...