Liderazgo

La actividad hotelera es implacable. Tenemos que proporcionar 24/7 servicio 365 días al año, y cada día es tan importante como cualquier otra. Así que cuando surge un problema a última hora del viernes por la tarde,
alguien tiene que arreglarlo esa noche o
el fin de semana. Los gerentes que tienen
una actitud de "voy a llegar a ella el lunes"
no durará mucho tiempo en nuestra industria.No es de extrañar, Marriott, que
se enorgullece de ofrecer un excelente cliente
servicio, durante muchos años tuvo un
cultura profundamente arraigada de
"tiempo de la cara" - los más horas
usted pone en, mejor. El
superó típica semana laboral
50 horas para muchos de nuestros
gerentes. Esa filosofía
de "ver y ser visto" fue eficaz
para servir a los clientes, pero
tenía unprecio: A mediados de la década de 1990, que fueron
resulta cada vez más difícil reclutar
personas con talento, y algunos de nuestros mejores
gerentes se iban, a menudo porque
querían pasar más tiempo con
sus familias. Los empleados son el foimdation
de cualquier negocio, pero en ninguna parte es
11 2001
esto más cierto que en la hospitalidad
industria. Nuestro único producto es elservicio
que ofrecemos a las familias y viajeros de negocios.
Si nos vamos a perder nuestra capacidad de atraer
y retener a los mejores gestores y
personal posible, estaríamos en problemas.
Así que sabíamos que nuestro énfasis en la cara
tiempo tenía que ir. A principios de 2000, Marriott
implementado un programa llamado
La flexibilidad de gestión a las tres Ofthe
hoteles de lacompañía en el noreste. El
objetivo Ofthe seis meses piloto era ayudar
Directivos de la cadena Marriott lograr un mejor equilibrio
entre su personal y profesional
vidas, a la vez que se mantiene la
calidad de nuestro servicio al cliente y
la línea inferior de los resultados ourfinancial.
Encontramos una gran cantidad de soluciones rápidas, eliminando
reuniones redundantes y otraprocedimientos ineficientes. La tarea más difícil
fue reformar la manera fundamental
pensamos en el trabajo. transformando
la cultura de una empresa puede ser más difícil que
cambiar casi cualquier otra cosa; de personas
inclinación natural es aferrarse a
lo que se siente familiar, incluso cuando hay mejores alternativas.

Debido a los programas piloto, gerentes en los tres hotelesfuncionan ahora cerca de cinco horas menos por semana. Más importante, perciben un cambio definitivo en nuestra cultura, con menos atención a las horas trabajadas y un mayor énfasis en las tareas logrado. Además, a través de encuestas y la evidencia anecdótica, se encontró que los gerentes están experimentando significativamente menos el estrés laboral y burnout. Debido este éxito inicial,Marriott está implementando Flexibilidad Gestión en los hoteles en el oeste, centro sur, y mediados de Regiones del Atlántico, y la compañía planea una más amplia lanzamiento en 2002. El piloto nos enseñó una invaluable lección: No sólo es posible cambiar arraigada actitudes sobre el trabajo, pero esto puede dar lugar a mejores prácticas comerciales y una mayor eficiencia. Un momento de la RevelaciónHace unos dos años, tuve uno de esos "Bing!" momentos-cuando el lightbuib dentro de su cerebro continúa. En el momento, Yo estaba a cargo de la Copley Marriott en Boston, un hotel de convenciones de 1.150 piezas esa es una de las propiedades más grandes de la cadena Marriott. Yo estaba teniendo una sesión de uno-a-uno rap con la persona que supervisó nuestra operaciones de armarios de distribución,un chico joven en de unos veinte años que era uno de nuestros mejores gerentes de nivel de entrada, y le pregunté donde se vio a sí mismo en cinco años. Él dijo que realmente no estaba seguro de que lo haría todavía con Marriott. "Estoy trabajando en un mínimo de 50 horas a la semana, a veces 55 o 60 horas ", dijo." Y yo
conmutar una hora de ida, así que no es días sólo diez horas para mí; que...