liderazgo

Liderazgo Lateral
Problema: no logramos que los demás cambien.
Todos hemos tenido la experiencia de asistir a una reunión que no conduzca a ninguna parte. Quizá usted conozca bien la frustración de llegar cada mañana a una oficina donde los colegas no logran trabajar juntos. ¿Qué puede hacer usted?
Al encontrarse en un grupo que tiene problemas internos, las reacciones usuales son don:cruzarse de brazos y no hacer nada, o asumir el mando y decirles a los demás que hacer. Ninguna de las dos funciona. Si evitamos el problema, nada va a cambiar. En el mejor de los casos no empeoramos las cosas, pero la causa del problema no va a desaparecer.
Tratar de poner a marchar a los demás tampoco resulta. Quizá usted ha visto a alguien que intenta mejorar la manera como colaboramos, conpoco éxito, ya cambio de sus esfuerzos recibe mal trato de los demás. A veces una sugerencia bien intencionada genera un áspero rechazo.
También podemos reaccionar preguntando seriamente: ¿Qué puedo hacer yo?” al fin y al cabo, la situación no es irremediable. Todos hemos visto grupos que si trabajan bien. Usted probablemente ha trabajado en unos grupos que logran más que otros.Diagnostico: decirles a los demás que hacer no los motiva a aprender conductas nuevas.
Un diagnostico seria que los reveses sufridos al intentar mejorar la colaboración son culpa de nuestros compañeros de trabajo. Tal vez son muy novatos para comprender la importancia de observar cómo trabaja el grupo.
Estas explicaciones bien pueden ser ciertas, o pueden estar equivocadas. Algo que debe hacernossospechas de tales diagnósticos es que tienden a exonerarnos a nosotros. La tendencia humana a culpar a los demás por los problemas (y a atribuirse a uno mismo los éxitos) es universal. Cualquiera prefiere creer que la dificultad para lograr que otros adopten nuevas conductas es culpa de ellos y no nuestra.
Decirles a los demás que hacer implica que son de menor rango.
Todos tenemos ciertoegocentrismo. Diga usted lo que diga, los demás escucharan sus palabras en función de lo que estas insinúan respecto de ellos y usted si al oyente le desagrada lo que el mensaje insinúa sobre él, quizá rechace la sustancia del mensaje.
Lo que les decimos a los colegas, ellos lo oyen como una acusación.
Incluso un pregunta se puede captar como un juicio implícito sobre la otra persona. Ciertoindividuo madrugo el sábado después de una dura semana en la oficina. Mientras desayunaba, pensó en los quehaceres que podría realizar en la casa. Le agradaban las tareas manejables que lo distraían de los grandes problemas de la oficina.
Los colegas creen que estamos asignándoles un papel menor.
Una consideración que poco se menciona pero se suele estar en la mente de una persona cuando lespedimos que adopte una nueva manera de hacer las cosas es: “¿Qué papel tendré en este nuevo método?” O quizá se pregunte: “¿Qué me corresponderá hacer en este empeño por producir un cambio?” una colega puede reaccionar mal a los intentos por mejorar nuestro modo de trabajar en grupo se siente que la dejen por fuera: otro es el que toma las decisiones; ella está excluida. Quizá tema que usted pretendatomar el mando del grupo reduciéndola a ella a un papel menor.
Muchas personas evitan la confrontación. Si quedan excluidas, quizá se retraigan del todo, dejando que el otro haga el trabajo. Si usted quiere que su equipo aproveche al máximo sus ideas y la energía de todos sus integrantes, no le conviene inducir a las personas a que se retiren.
Decirles que hacer no les convence.
Lo queusted si dice lo pueden tomar como si estuviera señalando a alguien como causa del problema o dándoles un papel inferior. Lo que usted no dice probablemente los deje sin entender sus razones, sin participar en las reflexiones y sin demostración de que las ideas si pueden funcionar.
Las personas no entienden porque deben cambiar:
Un amigo de los autores es consultor de gerencia y diseña programas...