Liderezgo En Tpm

El problema crítico de liderazgo en TPM y 5S


Son numerosos los directivos de empresa que se hacen la siguiente pregunta: ¿Porqué en nuestra empresa, donde hemos realizado inversiones importantes en formación sobre temas de mejora continua, no avanza el proceso con la velocidad que deseamos,
en especial, cuando esperamos resolver problemas de productividad y calidad significativos paramantener la capacidad competitiva? Este es un reflejo del desánimo de numerosos responsables de áreas industriales que han emprendido programas de 5S, TPM, SMED, Lean, etc y no han logrado los resultados esperados o no son suficientes para responder a los cambios que exige hoy el entorno económico. Vale la pena explorar este tema para identificar causas soluciones para este tipo de situaciones en laempresa. Las causas más frecuentes de la pérdida de eficacia de los programas de mejora son entre otras, las siguientes:

1. Los programas se han implantado con una fuerte concentración en métodos técnicos, con poca atención, a los procesos de cambio del comportamiento humano.

2. Los programas no cuentan con una estructura organizativa que respalde el proceso de mejora en toda la organización.Se trata de una iniciativa exclusiva de un equipo reducido de técnicos. La alta dirección no se ha comprometido con el proceso de cambio y ha delegado en un responsable el proceso de cambio.

3. En los procesos prácticos de mejora, la dirección media (supervisores, encargados o
jefes de turno) no participan activamente en el proceso de implantación, ya que están concentrados en "administrar" larutina diaria, en lugar de "guiar" el cambio.

4. Los procesos de mejora no poseen sistemas de dirección poderosos que permitan sostener por largo plazo las iniciativas de mejora. Las acciones de mejora están desarticuladas con los objetivos estratégicos de la compañía o no se disponen de mecanismos específicos para controlar y promover su logro.

5. Falta de visión y misión en toda laorganización. Programas de mejora continua son desarrollados como programas técnicos y no cuentan con una visión que anime e inspire a los participantes a lograr altas metas, tanto personales como corporativas.

6. Estrategia de formación deficiente. En numerosas iniciativas de formación se cree que las presentaciones en Powerpoint y proyectores excelentes serán suficientes para lograr cambios en elpersonal. Estas reuniones son cortas y unidireccionales; esto es, el personal no es actor del proceso de formación; se transforman en observadores y con curiosidad atienden las explicaciones. Sin embargo, al salir de las clases, la información comunicada no se transforma en acción verdadera de cambio.

7. Falta de programas de refuerzo y reconocimiento de los logros alcanzados.
Numerosasempresas emplean sistemas de sugerencias individuales y grupales para reconocer la creatividad e innovación del personal. Sin embargo, estos programas no están articulados con programas de mejora continua o simplemente premian una idea y no la productividad continúa de ideas a lo largo del tiempo.

8. Falta de espacio para el diálogo y conversación. Las empresas han utilizado como mecanismos detrabajo, largas sesiones grupales y reuniones. Estas reuniones no han dado los resultados esperados. Primero que todo, por la dificultad de convocarlas, reunir al personal de los diferentes turnos, pérdida de tiempo en las reuniones por la falta de desarrollo de habilidades de trabajo en equipo, disciplina y liderazgo deficiente. Existe la creencia que para mejorar continuamente, es necesario crearsistemas de trabajo en salas de reuniones alejados de los sitios de trabajo. Las
empresas emplean poco formas de trabajo como la gestión diaria de 5 o 10 minutos ,modelos de formación "justo a tiempo" o en "tiempo real", sistema CEDAC para el análisis de problemas en el puesto de trabajo y otros mecanismos útiles para hacer de las acciones de mejora, una actividad dinámica que se realiza en cada...