Littleton

LITTLETON MANUFACTURING

1. ANTECEDENTES

Littleton Manufacturing fue fundada en 1925, para dedicarse a la fabricación de componentes según las especificaciones del cliente y maquinados de precisión de metales especiales para diversas industrias. En 1942 fue adquirida por Brooks Industries, un importante fabricante de electrodomésticos y sus componentes.

En 1983, Brooks Industriesdecidió que la instalación de Littleton Manufacturing fuera la única que fabricara los componentes que se utilizaban en la mayoría de los productos que elaboraba en USA, para lo que se construyó un edificio como anexo a la vieja planta de Littleton, aumentando los empleados de 150 a 600 en 1984, de esta forma la fábrica quedó constituida por dos alas: la nueva dedicada a componentes para lacorporación y la vieja para la fabricación a pedido de clientes externos.

En 1989, las ventas de Brooks se redujeron en 4% y en 1990 cayeron otro 5%, como consecuencia, en mayo de 1990 Brooks inició un esfuerzo para mejorar la eficiencia de toda la corporación, que incluyó despedir el 16% de la fuerza laboral y reducir los recursos para Littleton. Brooks Industries, desde 1988, le había estadoaumentando los cobros por servicios a Littleton, lo que generó en los gerentes y el personal la impresión que se hacía esto para compensar la deteriorada situación financiera de Brooks, lo que los frustraba, creándose la sensación que “mientras más rentables eran, más les cobraba la corporación”.

2. ANÁLISIS

El 21 de junio de 1990, Paul Winslow, Director de Recursos Humanos de LittletonManufacturing, fue puesto a cargo de un equipo de mejoramiento de procesos de recursos humanos, a fin de dar prioridad a los asuntos y proponer un curso de acción. En la primera reunión se discutieron las seis áreas problemáticas, llegando a las siguientes conclusiones:

a. Falta de Unidad Organizacional

1. Existían diferencias físicas entre el ala más nueva y la más vieja,teniendo mejores condiciones de trabajo la primera.
2. Los puestos en el área de componentes (ala nueva) eran más limpios, fáciles y permitían más interacción social.
3. El trabajo en el ala vieja (fabricación) era desagradable por problemas con la colocación de las máquinas y la necesidad de mantenimiento frecuente.
4. Los supervisores en el ala nueva eran flexibles en comparacióncon los supervisores en el ala vieja.
5. El ala nueva (componentes) debía satisfacer la demanda interna de producción de Brooks y el ala vieja (fabricación) debía competir por satisfacer las necesidades de diversos clientes externos, lo que creaba malestar en el personal del ala vieja.
6. Los requerimientos para los trabajadores en ambos lados de la planta eran diferentes, existiendomalestar en el personal del ala vieja de que había preferencia por satisfacer las necesidades del ala nueva.
7. Percepción del personal del ala vieja que en el ala de componentes se trabajaba menos y se recibía mejor trato; no se había explicado al personal que las diferencias se debían a la necesidad y no a un trato preferencial.

b. Falta de consistencia en la aplicación de reglas yprocedimientos

1. Aplicación desigual de políticas y procedimientos, existían diferencias de un lado de la planta a otro y de un departamento a otro.
2. Diferencias en la supervisión de los reglamentos de seguridad.
3. Diferencias en el ausentismo en ambas salas.
4. Los supervisores no estaban seguros de tener el respaldo de la administración al momento de disciplinar a lossubordinados.
5. Falta de comunicación de las políticas y procedimientos de la compañía.

Winslow atribuía la gran mayoría de estos problemas a la falta de comunicación de la política y procedimientos de la compañía, creía que si los supervisores entendían mejor la política de la empresa, no habría necesidad de cambiar sus decisiones con tanta frecuencia.

c. Pobre percepción...