Lo que hacen realmente los buenos directores

Dr. Miguel Bustamante

CASO PRÁCTICO
LO QUE HACEN REALMENTE LOS BUENOS
DIRECTORES GENERALES1
No ejercen sus funciones en un entorno bien definido, no dirigen a través de canales
organizativos formalmente delineados, no establecen y cumplen sistemáticamente planes
formales: en una palabra, no se ajustan al estereotipo que de ellos se ha formado.
Existe una diferencia considerable entre la teoríaconvencional sobre las funciones,
herramientas y sistemas de la dirección, por una parte, y el verdadero comportamiento de los
directivos, por otra. En la primera se habla de planificación, control, contratación de personal,
organización y dirección, y el segundo se caracteriza por los horarios interminables, los
episodios fragmentarios y las comunicaciones verbales. El verdadero comportamiento delos
directores, corno demuestra el presente estudio, resulta ser menos sistemático, más informal,
menos reflexivo, más reactivo, no tan bien organizado y más frívolo de lo que un estudiante
de sistemas de planificación estratégica, MIS, o diseño organizativo podría pensar. Esa
diferencia es importante y sorprendente por muchas razones. En primer lugar, sugiere muchas
preguntas sobre laplanificación formal, la valoración del comportamiento y otros sistemas
que se emplean normalmente en la actualidad. De modo parecido, sugiere preguntas sobre la
formación de los directivos, que suele descansar principalmente sobre la “teoría” de, la
dirección y que produce actualmente más de 60.000 nuevos titulados cada año. Además, esa
diferencia dificulta a los directivos la preparación de directivosjóvenes y el saber cómo
podrían mejorar su propia eficiencia.
El estudio fue realizado por John P. Kotter, catedrático de comportamiento
organizativo en la Harvard Business School. En este artículo condensa su libro The General
Managers (Free Press, 1982).
He aquí la descripción de un día bastante representativo de lo que es la vida de un
buen directivo. La persona en este caso es Michael Richardson,presidente de una firma de
administración de inversiones.
7:35 Llega al trabajo tras un corto viaje, abre su cartera, toma café y comienza a escribir la
lista de lo que tiene que hacer ese día.
7:40 Jerry Bradshaw llega a su despacho, que está al lado del de Richardson. Una de las
obligaciones de Bradshaw es actuar como ayudante de Richardson.
7:45 Bradshaw y Richardson conversan sobre variosasuntos. Richardson enseña a Bradshaw
unas fotos que sacó hace poco en su casa de verano
8:00 Bradshaw y Richardson hablan sobre el programa del día y su orden de prioridad.
Durante la conversación tocan una docena de asuntos y temas relativos a clientes y otros
subordinados.
8:20 Entra Frank Wilson, otro subordinado. Le hace varias preguntas sobre un problema de
personal y luego se une a laconversación. Esta es directa, ágil y salpicada de humor.
8:30 Llega Fred Holly, presidente de la firma y jefe de Richardson, y entra también en la

Implementación Estratégica

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charla. Pregunta por una cita programada para las 11, y aporta también nuevos temas de
conversación.
8:40 Richardson sale a buscar más café. Bradshaw, Holly y Wilson continúan conversando.
8:42 RegresaRichardson. Un subordinado de otro subordinado entra y le saluda. Los otros se
marchan.
8:43 Bradshaw trae un informe, entrega a Richardson las instrucciones que lo acompañan y
se marcha.
8:45 Llega Joan Swanson, secretaria de Richardson. Hablan sobre su nuevo apartamento y
sobre los preparativos para una entrevista que ha de celebrarse avanzada la mañana.
8:49 Richardson recibe una llamada telefónica deun subordinado que le devuelve otra suya
del da anterior. Hablan principalmente sobre el asunto del informe que Richardson acaba de
recibir.
8:55 Sale de su despacho y va a una reunión habitual que se celebra por las mañanas y que
dirige uno de sus subordinados. Hay allí unas 30 personas. Richardson lee durante la reunión.
9:09 Termina la reunión. Richardson se detiene allí a hablar brevemente...